上下関係の調整方法を知っています

一、指導者関係の処理技術

リーダーは企業のコア企業の支配者でもあり、指導者の素質は直接企業の素質を決定する。「志が異なり、道が合わず、謀略しない」ということわざがあるが、管理者は指導者に指導され、自分の才能を十分に展示させるには、高い素質の指導者を選ぶことが重要だ。多くの指導者は勤勉、執著、情熱、質素など多くの長所を持っているが、同時に頑固、集権、私利、俗っぽい、偏見、虛偽、低調など多くの致命的な欠點を持っている。

追求は人生の理想を実現するためで、人生の理想を実現するには志を同じくして、情趣が合うチームを選ぶ必要があります。「人間には浄土がない」ということは、本當に素質の高い指導者を選ぶのは難しい。現実に戻るには、採點を通じて素質の高い指導者を選ぶのは理性的だ。管理効率によって定性的に、指導者の素質の高低は、直接その學識に現れず、主にその指導蕓術に現れている。科學を尊重し、心が広く、人材を善用し、情熱に執著し、謙虛に向上し、品行が正気であることは素質の高い指導者である。これに対して、経営理念、処世スタイル、性情修養、組織技能の4つの評価項目を直接設計して指導者の素質を評価することができ、理想の點數線を満たす限り、高素質の指導者と認定することができる。

指導者を選んで、どのように指導者の信頼と再利用を得て、自分をもっと大きな発展空間を得るか、それは関係を処理する蕓術にこだわる必要があります。

?「自分を知っていれば、相手を知っていれば百戦危うからず」ということわざがあり、指導者の性格の特徴を把握し、指導者の意図を理解し、適切な方法で付き合うことができ、雙方の付き合いを融和させ、心の暗黙の了解を得ることができる。

?リーダーが最も関心を持っているのは企業であり、最も多く考えているのは企業の戦略、人事、コスト、販売、発展などの問題であり、管理者はリーダーの考えを多く考え、積極的に企業のために計畫を立て、徐々にリーダーに信頼と依存を生むべきである。しかし、多くの指導者は変な癖があって、あなたが異なる見方を提出する時、彼は往々にして喜んでいません。あなたが異なる見方を提出できない時、彼はまたあなたのレベルが高くないと思っています。物極必反を避け、職業道徳を失わないために、指導者に提案するのは一つの尺度を把握したほうがいい。通稱「三界尺」と呼ばれている。指導者がまだ受け入れていないなら、強調しすぎて反感を抱かないように3回提案しなければならない。

適切な提案方式を採用し、提案に一定の道理があれば、指導者が挫折したとき、振り返って支持を求めることが多い。これは「タイミング」の問題を體現している。あなたの提案が受け入れられないとき、指導者に影響を與える能力は小さい。あなたの提案が採択される価値がある場合、指導者に影響を與える能力が大きくなります。知恵のある管理者は、諫言が上手で、タイミングを待つことを知らなければならない。指導者が提案を聞かないことによる損失に対して、管理者はまた弁証の認識が必要である:指導者は企業の政策決定者であり、創業者でもあり、彼の患得患失は、彼の慧根と極めて大きな関係があり、「個人の造化」に帰結することができる。

志のある人にとって、起業の本當の意味はお金を稼ぐことではなく、人生の価値を體現することです。商売はちょうど試合のようで、商売の場でぶらぶらしていて、損得はすべて1つのとても正常な現象で、企業は儲けたのが損をしたのは指導者にとって重要ではありませんて、重要なのはその道行、水準と忍耐を測ることです。指導者を「南山」にぶつけることも相當な価値があり、少なくとも一定の代価を払って眠る理性を呼び覚ますことができる。管理者として、責任を果たして企業のために盡くすべきだが、力が及ばない條件の下で平和な心理狀態を調整し、自分の位置を定義し、いつもすべてを変えることを望んではいけない。このようにかえって関係の融和に不利だ。

?誰もが自分の利益を持っているので、管理者は主観的な観點に立って、指導者の是非を勝手に評価することはできない。そして、指導者と適切な距離を保つことが上手で、集団を疎遠にしすぎないようにし、指導者の権力に左右されて自分を失うことを避けなければならない。次に、管理者は正當な利益を守ることを理解し、不良な指導者に利用されないようにしなければならない。

?賛美は最も耳に心地よい音符であり、適切な時間と適切な場面で指導者を賛美したりお世辭を言ったりすれば、指導者の自信を強め、退屈な雰囲気を調和させ、互いに共鳴の感応を見つけることができる。同時に、定期的に指導者に仕事を報告し、指導者と心得をタイムリーに交流し、祝日に會って親切に挨拶し、祝福し、自分の素質を高めることを重視するなど、これらは感情を増進し、指導者の賞賛を得て、最大の発展空間を勝ち取る有効な方法である。

以上のように、指導者関係を処理する蕓術は、高素質の指導者を選択し、共感の付き合い方を採用し、適度な提案を採用し、指導者を適切に賛美し、お世辭を述べ、指導者を勝手に評価せず、適切な距離を維持し、自分を表現するのが上手で、感情交流を重視し、自分の素質を絶えず向上させることに概括できる。

　二、処理兄弟関係テクニック

企業管理の縦指揮は比較的容易であるが、橫協調は相対的に困難である。調査統計によると、企業の內紛の70%は橫方向の矛盾から來ており、主な原因は部門の責任権がはっきりしていないことであり、交差する仕事に遭遇し、互いに自発的に協力せず、障害を設け、責任を推委し合っていることだ。次に、不適切な激勵政策も不公正や公衆の利益のバランスが取れないことで紛爭と分岐を引き起こす。

企業は経済組織であり、分業協力を通じて優位性を補完し、最大の利益を創造する必要がある。分業協力を実現する基礎は管理體制の健全化である。わが國のシステム的な管理人材が少ないため、多くの企業は管理體制を健全にすることが難しく、內部矛盾の隠れた危険性を殘している。管理者として、権限には一定の範囲があり、企業の大環境を変えることができない條件の下で、同級関係を処理する最も良い方法は境界線を畫定することであり、私があなたを犯さないように努力し、あなたも簡単に私を犯して、部門の主権の完全を守ることはできません。具體的には、部門管理體制を健全にし、関連部門との責任権関係をできるだけ明確に定義し、指導者に報告して承認した後、積極的に推進する。責任権の定義がはっきりしていないため、それぞれの利益のために、部門の間でよく公斷しにくい是非と紛爭を作り、部門管理體制を健全にし、責任権の範囲を畫定することは、「ファイアウォール」を設立することに等しく、他の部門の混亂は本部門の規範に影響を與えず、同時に部門の利益を守ることができる。毛沢東同志は「人は私を犯さず、私は犯人ではなく、人は私を犯せば、私は必ず犯人になる」と述べ、企業間の利益爭いは終始存在し、管理者は部門責任者として、企業全體の利益を守る必要があると同時に、部門の利益を守らなければならない。定義された責任権に基づいて、理にかなった根拠のある訴えを提供して上司に裁決してもらい、利益を保障することができる。

企業の発展に至るまで、爭いのためではなく、部門の利益を守る以外に、積極的で、情熱的で、寛容な仕事の態度を維持し、他の部門とのコミュニケーションと交流を上手にし、積極的に他の部門の仕事を支持し、協力し、他の部門の內政に介入せず、同級の理解、支持と友情を勝ち取る必要がある。

ことわざにも言われているように、「物は類をもって集まる」という言葉は、暗黙の了解が得られ、レベルが相當してこそ効果的に協力することができる。能力の高い人材は授権が多い。管理者に対して、授権が多いのは良いことではなく、表面的には指導者の賞賛を得ているが、陰では責任を負い、矛盾の指向を多く引き起こし、是非、リスクも自然に増加している。

企業の多頭授権を受ける時、管理者は節度をよく把握し、授権の適切な移転に長け、級を越えない行権、級を超えない報告の原則を堅持し、同級の権力と管理方式を尊重し、組織機能の健全さを維持し、授権の自任によって同級に號令し、孤立と攻撃を受けないようにしなければならない。多くの管理者は、経験が少ないため、いつも自分を救世主と見なして、情熱に頼って、何でも管理して、何でも介入して、頭の中はすべて“責任を持って、正直で、比較的損得を計算しません”などのいくつかの正統な観念で、だからいつも権限の範囲を超えて、あちこちで矛盾を作って、損をしたのはやはり自分です。企業はチームであり、責任感のある人が矛盾が激化しすぎると、指導者は最終的に「忠誠」を犠牲にして組織の完全を保全する。管理の中で、理性は正統観より成熟して穏やかに見えます。

企業は1つの大きい環境で、同じく1つの大きい染め物になることができて、俗っぽくていつも大衆の中で充満して、人生の過程の中で、管理者は権力欲を薄めて、平和な心理狀態を維持して、敢えて自分の原則を堅持します。同時に、自分の実力の育成を重視し、謙虛に意見を聞いてこそ、同級の親しみを得ることができる。

以上のように、同級関係を処理する蕓術は、主権の完全性を維持し、コミュニケーションと交流が上手で、積極的に協力を支持し、他人の権力を尊重し、権力の欲望を薄め、謙虛に意見を聞き、勤勉に向上することに概括することができる。

三、処理下位関係テクニック

適切な人材を選択し、適切な仕事を分配し、計畫目標を明確にし、綿密な行動案を制定し、チームの素質を高め、チームの凝集力と創造力を強化することは、管理者の核心職責である。下級はチームの有生力であり、生産力の生きている要素に屬し、下級関係をうまく処理できるかどうかは、管理者の管理素質を直接體現し、同時に一つのチームの創効能力と発展潛在力を決定した。