上下関係の調(diào)整方法を知っています

一、指導(dǎo)者関係の処理技術(shù)

リーダーは企業(yè)のコア企業(yè)の支配者でもあり、指導(dǎo)者の素質(zhì)は直接企業(yè)の素質(zhì)を決定する。「志が異なり、道が合わず、謀略しない」ということわざがあるが、管理者は指導(dǎo)者に指導(dǎo)され、自分の才能を十分に展示させるには、高い素質(zhì)の指導(dǎo)者を選ぶことが重要だ。多くの指導(dǎo)者は勤勉、執(zhí)著、情熱、質(zhì)素など多くの長(zhǎng)所を持っているが、同時(shí)に頑固、集権、私利、俗っぽい、偏見(jiàn)、虛偽、低調(diào)など多くの致命的な欠點(diǎn)を持っている。

追求は人生の理想を?qū)g現(xiàn)するためで、人生の理想を?qū)g現(xiàn)するには志を同じくして、情趣が合うチームを選ぶ必要があります。「人間には浄土がない」ということは、本當(dāng)に素質(zhì)の高い指導(dǎo)者を選ぶのは難しい。現(xiàn)実に戻るには、採(cǎi)點(diǎn)を通じて素質(zhì)の高い指導(dǎo)者を選ぶのは理性的だ。管理効率によって定性的に、指導(dǎo)者の素質(zhì)の高低は、直接その學(xué)識(shí)に現(xiàn)れず、主にその指導(dǎo)蕓術(shù)に現(xiàn)れている。科學(xué)を尊重し、心が広く、人材を善用し、情熱に執(zhí)著し、謙虛に向上し、品行が正気であることは素質(zhì)の高い指導(dǎo)者である。これに対して、経営理念、処世スタイル、性情修養(yǎng)、組織技能の4つの評(píng)価項(xiàng)目を直接設(shè)計(jì)して指導(dǎo)者の素質(zhì)を評(píng)価することができ、理想の點(diǎn)數(shù)線を満たす限り、高素質(zhì)の指導(dǎo)者と認(rèn)定することができる。

指導(dǎo)者を選んで、どのように指導(dǎo)者の信頼と再利用を得て、自分をもっと大きな発展空間を得るか、それは関係を処理する蕓術(shù)にこだわる必要があります。

?「自分を知っていれば、相手を知っていれば百戦危うからず」ということわざがあり、指導(dǎo)者の性格の特徴を把握し、指導(dǎo)者の意図を理解し、適切な方法で付き合うことができ、雙方の付き合いを融和させ、心の暗黙の了解を得ることができる。

?リーダーが最も関心を持っているのは企業(yè)であり、最も多く考えているのは企業(yè)の戦略、人事、コスト、販売、発展などの問(wèn)題であり、管理者はリーダーの考えを多く考え、積極的に企業(yè)のために計(jì)畫(huà)を立て、徐々にリーダーに信頼と依存を生むべきである。しかし、多くの指導(dǎo)者は変な癖があって、あなたが異なる見(jiàn)方を提出する時(shí)、彼は往々にして喜んでいません。あなたが異なる見(jiàn)方を提出できない時(shí)、彼はまたあなたのレベルが高くないと思っています。物極必反を避け、職業(yè)道徳を失わないために、指導(dǎo)者に提案するのは一つの尺度を把握したほうがいい。通稱「三界尺」と呼ばれている。指導(dǎo)者がまだ受け入れていないなら、強(qiáng)調(diào)しすぎて反感を抱かないように3回提案しなければならない。

適切な提案方式を採(cǎi)用し、提案に一定の道理があれば、指導(dǎo)者が挫折したとき、振り返って支持を求めることが多い。これは「タイミング」の問(wèn)題を體現(xiàn)している。あなたの提案が受け入れられないとき、指導(dǎo)者に影響を與える能力は小さい。あなたの提案が採(cǎi)択される価値がある場(chǎng)合、指導(dǎo)者に影響を與える能力が大きくなります。知恵のある管理者は、諫言が上手で、タイミングを待つことを知らなければならない。指導(dǎo)者が提案を聞かないことによる損失に対して、管理者はまた弁証の認(rèn)識(shí)が必要である:指導(dǎo)者は企業(yè)の政策決定者であり、創(chuàng)業(yè)者でもあり、彼の患得患失は、彼の慧根と極めて大きな関係があり、「?jìng)€(gè)人の造化」に帰結(jié)することができる。

志のある人にとって、起業(yè)の本當(dāng)の意味はお金を稼ぐことではなく、人生の価値を體現(xiàn)することです。商売はちょうど試合のようで、商売の場(chǎng)でぶらぶらしていて、損得はすべて1つのとても正常な現(xiàn)象で、企業(yè)は儲(chǔ)けたのが損をしたのは指導(dǎo)者にとって重要ではありませんて、重要なのはその道行、水準(zhǔn)と忍耐を測(cè)ることです。指導(dǎo)者を「南山」にぶつけることも相當(dāng)な価値があり、少なくとも一定の代価を払って眠る理性を呼び覚ますことができる。管理者として、責(zé)任を果たして企業(yè)のために盡くすべきだが、力が及ばない條件の下で平和な心理狀態(tài)を調(diào)整し、自分の位置を定義し、いつもすべてを変えることを望んではいけない。このようにかえって関係の融和に不利だ。

?誰(shuí)もが自分の利益を持っているので、管理者は主観的な観點(diǎn)に立って、指導(dǎo)者の是非を勝手に評(píng)価することはできない。そして、指導(dǎo)者と適切な距離を保つことが上手で、集団を疎遠(yuǎn)にしすぎないようにし、指導(dǎo)者の権力に左右されて自分を失うことを避けなければならない。次に、管理者は正當(dāng)な利益を守ることを理解し、不良な指導(dǎo)者に利用されないようにしなければならない。

?賛美は最も耳に心地よい音符であり、適切な時(shí)間と適切な場(chǎng)面で指導(dǎo)者を賛美したりお世辭を言ったりすれば、指導(dǎo)者の自信を強(qiáng)め、退屈な雰囲気を調(diào)和させ、互いに共鳴の感応を見(jiàn)つけることができる。同時(shí)に、定期的に指導(dǎo)者に仕事を報(bào)告し、指導(dǎo)者と心得をタイムリーに交流し、祝日に會(huì)って親切に挨拶し、祝福し、自分の素質(zhì)を高めることを重視するなど、これらは感情を増進(jìn)し、指導(dǎo)者の賞賛を得て、最大の発展空間を勝ち取る有効な方法である。

以上のように、指導(dǎo)者関係を処理する蕓術(shù)は、高素質(zhì)の指導(dǎo)者を選択し、共感の付き合い方を採(cǎi)用し、適度な提案を採(cǎi)用し、指導(dǎo)者を適切に賛美し、お世辭を述べ、指導(dǎo)者を勝手に評(píng)価せず、適切な距離を維持し、自分を表現(xiàn)するのが上手で、感情交流を重視し、自分の素質(zhì)を絶えず向上させることに概括できる。

　二、処理兄弟関係テクニック

企業(yè)管理の縦指揮は比較的容易であるが、橫協(xié)調(diào)は相対的に困難である。調(diào)査統(tǒng)計(jì)によると、企業(yè)の內(nèi)紛の70%は橫方向の矛盾から來(lái)ており、主な原因は部門(mén)の責(zé)任権がはっきりしていないことであり、交差する仕事に遭遇し、互いに自発的に協(xié)力せず、障害を設(shè)け、責(zé)任を推委し合っていることだ。次に、不適切な激勵(lì)政策も不公正や公衆(zhòng)の利益のバランスが取れないことで紛爭(zhēng)と分岐を引き起こす。

企業(yè)は経済組織であり、分業(yè)協(xié)力を通じて優(yōu)位性を補(bǔ)完し、最大の利益を創(chuàng)造する必要がある。分業(yè)協(xié)力を?qū)g現(xiàn)する基礎(chǔ)は管理體制の健全化である。わが國(guó)のシステム的な管理人材が少ないため、多くの企業(yè)は管理體制を健全にすることが難しく、內(nèi)部矛盾の隠れた危険性を殘している。管理者として、権限には一定の範(fàn)囲があり、企業(yè)の大環(huán)境を変えることができない條件の下で、同級(jí)関係を処理する最も良い方法は境界線を畫(huà)定することであり、私があなたを犯さないように努力し、あなたも簡(jiǎn)単に私を犯して、部門(mén)の主権の完全を守ることはできません。具體的には、部門(mén)管理體制を健全にし、関連部門(mén)との責(zé)任権関係をできるだけ明確に定義し、指導(dǎo)者に報(bào)告して承認(rèn)した後、積極的に推進(jìn)する。責(zé)任権の定義がはっきりしていないため、それぞれの利益のために、部門(mén)の間でよく公斷しにくい是非と紛爭(zhēng)を作り、部門(mén)管理體制を健全にし、責(zé)任権の範(fàn)囲を畫(huà)定することは、「ファイアウォール」を設(shè)立することに等しく、他の部門(mén)の混亂は本部門(mén)の規(guī)範(fàn)に影響を與えず、同時(shí)に部門(mén)の利益を守ることができる。毛沢東同志は「人は私を犯さず、私は犯人ではなく、人は私を犯せば、私は必ず犯人になる」と述べ、企業(yè)間の利益爭(zhēng)いは終始存在し、管理者は部門(mén)責(zé)任者として、企業(yè)全體の利益を守る必要があると同時(shí)に、部門(mén)の利益を守らなければならない。定義された責(zé)任権に基づいて、理にかなった根拠のある訴えを提供して上司に裁決してもらい、利益を保障することができる。

企業(yè)の発展に至るまで、爭(zhēng)いのためではなく、部門(mén)の利益を守る以外に、積極的で、情熱的で、寛容な仕事の態(tài)度を維持し、他の部門(mén)とのコミュニケーションと交流を上手にし、積極的に他の部門(mén)の仕事を支持し、協(xié)力し、他の部門(mén)の內(nèi)政に介入せず、同級(jí)の理解、支持と友情を勝ち取る必要がある。

ことわざにも言われているように、「物は類をもって集まる」という言葉は、暗黙の了解が得られ、レベルが相當(dāng)してこそ効果的に協(xié)力することができる。能力の高い人材は授権が多い。管理者に対して、授権が多いのは良いことではなく、表面的には指導(dǎo)者の賞賛を得ているが、陰では責(zé)任を負(fù)い、矛盾の指向を多く引き起こし、是非、リスクも自然に増加している。

企業(yè)の多頭授権を受ける時(shí)、管理者は節(jié)度をよく把握し、授権の適切な移転に長(zhǎng)け、級(jí)を越えない行権、級(jí)を超えない報(bào)告の原則を堅(jiān)持し、同級(jí)の権力と管理方式を尊重し、組織機(jī)能の健全さを維持し、授権の自任によって同級(jí)に號(hào)令し、孤立と攻撃を受けないようにしなければならない。多くの管理者は、経験が少ないため、いつも自分を救世主と見(jiàn)なして、情熱に頼って、何でも管理して、何でも介入して、頭の中はすべて“責(zé)任を持って、正直で、比較的損得を計(jì)算しません”などのいくつかの正統(tǒng)な観念で、だからいつも権限の範(fàn)囲を超えて、あちこちで矛盾を作って、損をしたのはやはり自分です。企業(yè)はチームであり、責(zé)任感のある人が矛盾が激化しすぎると、指導(dǎo)者は最終的に「忠誠(chéng)」を犠牲にして組織の完全を保全する。管理の中で、理性は正統(tǒng)観より成熟して穏やかに見(jiàn)えます。

企業(yè)は1つの大きい環(huán)境で、同じく1つの大きい染め物になることができて、俗っぽくていつも大衆(zhòng)の中で充満して、人生の過(guò)程の中で、管理者は権力欲を薄めて、平和な心理狀態(tài)を維持して、敢えて自分の原則を堅(jiān)持します。同時(shí)に、自分の実力の育成を重視し、謙虛に意見(jiàn)を聞いてこそ、同級(jí)の親しみを得ることができる。

以上のように、同級(jí)関係を処理する蕓術(shù)は、主権の完全性を維持し、コミュニケーションと交流が上手で、積極的に協(xié)力を支持し、他人の権力を尊重し、権力の欲望を薄め、謙虛に意見(jiàn)を聞き、勤勉に向上することに概括することができる。

三、処理下位関係テクニック

適切な人材を選択し、適切な仕事を分配し、計(jì)畫(huà)目標(biāo)を明確にし、綿密な行動(dòng)案を制定し、チームの素質(zhì)を高め、チームの凝集力と創(chuàng)造力を強(qiáng)化することは、管理者の核心職責(zé)である。下級(jí)はチームの有生力であり、生産力の生きている要素に屬し、下級(jí)関係をうまく処理できるかどうかは、管理者の管理素質(zhì)を直接體現(xiàn)し、同時(shí)に一つのチームの創(chuàng)効能力と発展?jié)撛诹Δ驔Q定した。