給料をいくら出せば人材を引き留めることができるかを分析する

まずは、みなさんに「馬雲(yún)目に映る報酬パフォーマンス」：

1、計算したのはKPIデータだが、考慮したのはKPI以外のものに違いない。

2、結(jié)果にお金を払って（賞）、努力に拍手を送る（勵ます）、

3、価値のある失敗を鑑賞し、結(jié)果を得る努力を堅持することを奨勵する。

4、3人で5人分の仕事をして、4人分の給料をもらう。

5、給料を上げることは會社があなたの職場に対して新しいより高い要求を持っていることである、

6、昇給していない職場は、まずその役割と価値を高めなければならない。

　一、現(xiàn)狀問題：

1、なぜ多くの企業(yè)が広告マーケティングに多くのお金を使っているのに、顧客は勘定をしないのですか。

2、なぜお客様を開発するのに多くの時間とお金を費やしているのに、お客様はますます少なくなっているのでしょうか。

実は、多くの場合、私たちはお金を投資して広告をしたり、お客様を探したりすればするほど、浪費になります。私たちの利益はなぜますます低くなり、ますます少なくなっているのでしょうか。私たちの浪費はますます大きくなっているからです！

しかし、マーケティング広告や顧客開発をしなければ、私たちはすぐに死んでしまいます！

このように無効な広告と顧客開発を続けて、私たちは苦痛にゆっくりと死んでいきます！

　　二、問題の根源：

1、私たち中國の大部分中小企業(yè)、片足だけで歩いて、マーケティングを重視しすぎて、人材育成と激勵を無視して、

2、良い人材がいないため、良いマーケティング革新モデルがなく、他人の真似しかできない、

3、どうしていい人材がいないのですか。企業(yè)は人材の育成やチームづくりを重視していないからだ。

どうすれば強力な競爭力を?qū)g現(xiàn)できるのか。

では、あなたは一気に本文を読み終えなければなりません！

なぜなら、この記事ではパフォーマンス管理とKSF報酬パフォーマンスモデルを「認識する」ことに重點を置いています。

報酬をインセンティブの本質(zhì)に回帰させ、従業(yè)員が自動自発を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)の競爭力を高めることをインセンティブする！

パフォーマンス管理の認識

パフォーマンス管理を再認識するために、次の3つの言葉を使用したいと思います。

第一言：管理の大家ドラッカーは言った：企業(yè)のすべての経営活動は最終的には業(yè)績のためだ！

私たちの多くの企業(yè)は、業(yè)績だけに注目し、業(yè)績があればすべてがあると考えており、多くの管理者も業(yè)績で企業(yè)內(nèi)部の多くの問題をカバーしており、業(yè)績が良ければ內(nèi)部の問題も問題ではなく、內(nèi)部の浪費も正常である。

しかし、市場が変化すると、多くの問題が浮上し、業(yè)績があり、私たちは一時的によく生きることができますが、私たちは遠くに行くことはできません。

　パフォーマンスは何ですか。

成績：成績と業(yè)績、

効果：効果、効果！私たちが追求しているのは効果、利益のある成績と業(yè)績です。

私は業(yè)績がそうだと思います：人の効果、坪の効果、生産の効果、品の効果、客の効果、財の効果、6つの効果を合わせて業(yè)績になります！（注：坪効果は臺灣がよく持ってきてデパートの経営効果を計算する指標であり、坪當たりの面積がどれだけの売上（売上高÷コーナーが占める総坪數(shù)）を生み出すことができるかを指す。）

現(xiàn)在、多くの企業(yè)は財力効果だけを追求しているが、他の5つの効果をきちんとしていないので、遠くには行けない運命にある！

　　第二句：企業(yè)は業(yè)績管理がなければ、管理とは言えない

あなたの企業(yè)にこれらの問題があるかどうかを見てみましょう。

　　1、管理者內(nèi)部管理レポートを見ないのか？

2、管理者はデータ分析をしたくないのか。

3、制度があるのに、いつも人情に取って代わられているのか。

4、目標はあるが、目標管理はないのか。

5、審査があるのに、形式に流れるのか。

6、評価があるのに、上司が主観的に決めるのか。

パフォーマンス管理をしていなければ、企業(yè)の管理は以上のような現(xiàn)狀になり、パフォーマンス管理をしていれば、BSCバランス原理を通じて指標を抽出し、従業(yè)員は方向と方法を持って仕事を展開することができます。

従業(yè)員には潛在能力が、企業(yè)には業(yè)績が必要：

パフォーマンス管理のためには、指標が必要です。

指標があるので、審査が必要です。

審査があるので、データサポートが必要です。

データのサポートが必要なため、管理者はデータに注目して分析します。

管理者はデータに注目しているため、管理はそれに応じて細分化されます。

精密化管理があってこそ、管理と言える。

第三句：企業(yè)管理＝人的資源管理＝業(yè)績管理

企業(yè)はすべて人を通じて創(chuàng)造され、人材は企業(yè)の最も重要な要素になりますが、人材とは何ですか。これは従業(yè)員が創(chuàng)造した価値と結(jié)果の測定が必要であり、パフォーマンス管理の指標抽出が行われていなければ、従業(yè)員が人材であるかどうかを測定することはできません。

人材は生まれつきのものではありません。従業(yè)員に必要なのはインセンティブです。従業(yè)員が現(xiàn)狀に安住すれば、いつか競爭力を失うことになるので、インセンティブを通じて従業(yè)員の成長を助け、できるだけ従業(yè)員一人が成長できるようにして、企業(yè)のためにより大きな価値を創(chuàng)造し続ける必要があります。それを?qū)g現(xiàn)するためには、パフォーマンス管理が必要です。

中小企業(yè)はどのような報酬パフォーマンスモデルを使用すべきですか。

一、伝統(tǒng)的な報酬構(gòu)造設計：

基本給+職場給+殘業(yè)給+技術給+業(yè)績給+歩合(配當)奨勵…

この設計の最大の欠點は、

1）弾力性が小さい：固定された部分は重大で、例えば非業(yè)務持ち場の固定部分は80%以上に達することができる。

2）測定できない：従業(yè)員の収入とその価値は相対的に有効に測定できない。

3）給與と従業(yè)員の価値の不均衡：価値は価格に等しくなければならず、従業(yè)員が支払って、創(chuàng)造した結(jié)果は収入と直接対等な関係がない。

二、KPIはなぜ難しいのか。

1、パフォーマンスのために行うデータサポート、専門的な考え方の欠如

2、KPIは報酬とリンクしており、誤った選択である

3、KPI方法論に落ち、そのシステム性を無視する

4、失利を欠いた彼のウィンウィンの価値観、業(yè)績文化

三、伝統(tǒng)的な業(yè)績考課がなぜ成功しなかったのか：

（1）いわゆる「業(yè)績給」を設定し、インセンティブが小さく、従業(yè)員の関心が高くない。

（2）コミュニケーションが不十分で、従業(yè)員は指標設計、目標設定を認めない。

（3）従業(yè)員が誰のためにするかという問題を解決しておらず、従業(yè)員は受動的で消極的である。

（4）業(yè)績と目標計畫管理が脫落し、結(jié)果だけに注目し、プロセスを無視する。過程がきちんとしていないので、結(jié)果はよくないに違いない。

（5）業(yè)績結(jié)果と価値志向は脫落し、総合評価表現(xiàn)と貢獻の問題を解決することに偏り、価値志向はどのように合理的で公平に利益分配を行うかの問題を重點的に解決する。

（6）審査費は労力がかかり、従業(yè)員は認めず、企業(yè)は効果が見られないため、多くは形式や中途半端に流れる。

だから……

中小企業(yè)はKSF報酬パフォーマンスモデルを提案！