ユニクロはどうやってほとんど「在庫ゼロ」にするのか

馬雲氏は、彼が最も感心した企業家の中で、ユニクロの創業者で日本ファーストリテイリングの柳井正會長が席を占めていると自稱した。「世界中に服を売っている人はたくさんいるが、彼だけがユニクロを売って日本一の金持ちになった」。

83.72日、はいユニクロ平均在庫の回転日數は、國內アパレル企業より少なくとも半分以上速い。中國で最も「遠隔地」に位置する店舗でも、年間売上高は2000萬元を超え、旗艦店は數億元の規模で、平均店舗売上高は3000萬で、國內の同類小売ブランドの10倍である。HEATTECHは、2013年秋冬に世界で1億2000萬點を販売し、國內の衣料品同業者の年間販売量に相當する。

どの製品も大ヒットさせ、在庫を溜めないことは、多くの小売企業の究極の夢であり、ユニクロは実現した。対照的に、在庫はすでに國內アパレル企業を制約する重病となっている。2012年からは、李寧、安踏、ピケなどのスポーツ用品企業から、美特斯邦威、森馬などの青春レジャーブランド、さらにはヤゴール、杉杉などのメンズブランドまで在庫危機に陥り、アディダスのような國際大手でさえ在庫問題から逃れられなかった。

ユニクロはどのようにしてほとんど「在庫ゼロ」にして、米タスポンウェイのような同業者だけでなく、小米のような新経済分野からの企業もそれを模倣対象にしているのだろうか。

研究開発、設計、生産、販売の各段階での転覆的な革新を通じて、ユニクロは獨自の管理モデルを作り出し、アパレル業界の「常識」を変えると同時に、より多くの「信じられない」をこの伝統的な分野に持ち込み続けていることを発見した。

　　基本金至上

ユニクロの店舗はZARAやH&Mなどのフラットファッションブランドと比べて、前者は変化の多いファッション要素が少なく、デザインが簡素に見えることが明らかに異なっている。

　　に服を著せる企業はファッションのトレンドを追うために、デザインやデザインを重視しないものはない。一般的なやり方は、市場を細分化した後、その中から自分の目標市場を位置づけ、それに基づいてスタイルを設計し、差別化競爭優位を構築することである。

この「常識」はユニクロに捨てられた。全く異なる製品開発モデルを採用し、あらゆる年齢層や性別で著用できるベーシックモデルに進出しています。

長年のアパレル業界の経験を持つ上海睿雍企業投資有限公司の沈均社長は、「ユニクロは70%がベーシックで、SKUは他のアパレル企業に比べても少なく、ミス率が低く、在庫圧力が軽い」と観察した。

ユニクロのSKUは年間1000型前後を維持しているが、本土のカジュアルアパレル企業は基本的に2000-5000型を維持している。ユニクロのECブランド「凡客誠品」を學び、最高時はSKUが9萬、30以上の倉庫に達した。

さらに重要なのは、シンプルなデザインのため、特定の人々に限らず、直面する消費者はむしろ全面的であり、より大きな市場規模を形成することである。「私たちはラグジュアリーブランドではありません。ブランド面でもデザインの細部でも、一般的な消費者の生活に溶け込みやすい」とユニクロ大中華區の潘寧総裁。

ベーシックアイテムを重視するもう1つのメリットは、ユニクロが非標準化されたアパレル業界で標準化された品目を発掘するのを支援し、端末管理基準を簡単に複製でき、店舗イメージ、製品展示などの面で一體化した管理ができるようにすることにある。

注目すべきは、SKUの數は多くないが、ユニクロはどのアイテムも深く開発しており、1つのアイテムは、丸首、Vネック、老若男女の全カバーに分かれていることが多い。特にカラー表現では、各SKUは4、5色多い。

ユニクロの長年の発展は「単品ヒット史」である：1998年のウールジャケット、2001年の吸濕速乾ポロシャツとTシャツ、2003年のカシミヤシャツ、2008年以降のHEATTECHシリーズ……どのスター製品も數年の蓄積を経て、最初のideaからスーパースターシリーズまで、改良を重ねてきた。

販売の奇跡を起こしたHEAT-TECHシリーズは、2002年に開発が開始されています。當時、日本ではHEATTECHと似た生地がスポーツ下著として作られ、スポーツ用品店でしか販売されていなかったが、価格は高く、材料は厚いが、身に著けているとぶよぶよしていた。

この時、ユニクロは販売の一線から情報を得て、消費者は防寒保溫機能のある下著に強い購買意欲を持っているが、既存の材質には満足していない。これらの顧客のために薄くて柔らかくて暖かい製品を開発するために、ユニクロは日本の紡績大手東レと協力して、工蕓の障害を克服し、この専門生地を大衆商品に迅速に活用している。

絶えず顧客の意見を集めて製品を改良し、防寒保溫という基本機能から靜電気防止機能の追加、最新シーズンの婦人服HEATTECHシリーズに至っては化粧品原料のツバキ油を加えて保濕機能を兼ね備え、保溫衣料分野ではHEAT-TECHがその極致を発揮している。

アパレル業界がデザインやデザインに重點を置くようになったことを改め、ユニクロは顧客のニーズから出発し、生地の研究開発を通じて品質を高め、製品機能を継続的に改善し、インターネット業界の「ユーザー體験至上」の法則を、これまでになくアパレル業界に実施してきた。

「中國のアパレル業界は毎年変化しており、基本的なものはかえって重視されておらず、基本的なデザインは本當に品質化されていない。個々に個性化を行い、いわゆるファッションを追求しているが、生地に頭を使うことは少なく、消費者が本當に必要としている場所で方法を考えている」とヤ鹿ホールディングス取締役執行役員の程偉雄社長は述べた。{page_break}

　　ビッグデータモニタリング

毎年春は衣料品の販売シーズンだが、2012年には4月まで期待通りの上昇は見られなかったことが明らかになった。データを前年同期と比較したところ、潘寧氏は大変なことになったと考え、同僚の反対を押し切って、すぐに新型の販促割引を行った。

ユニクロの販売データの追跡は週単位で、販売數字もリアルタイムで在庫の変動を反映しているため、商品が棚に並んでから2週間後には、旬の売れ行きがほぼ一目でわかる。「多くの企業が在庫の問題に悩んでいますが、ユニクロが『取りつかれていない』ことは、私たちがいつでも店舗全體から製品ごとの販売データを得ることができる支えとなっており、數字はすべてを物語っています」と潘寧氏は言う。データ分析能力はユニクロが在庫をタイムリーにコントロールし、勢いに乗って調整するのを助け、危機を回避した。

2012年は、中國アパレル業界の在庫危機の年であり、各大手アパレルブランドが相次いで在庫問題を爆発させた。その年の半年報によると、李寧、安踏などのスポーツレジャーブランドの在庫金額はいずれも前年同期比で増加し、特歩の在庫金額は8億8700萬元に達し、前年同期比92%増となった。美邦、森馬などの青春レジャーブランドの在庫もともすれば120億元にのぼる。七匹狼、九牧王など九大紳士服上場會社の総在庫は38.62億元に達した。危機に対応するために、各ブランドは次々と価格戦、販売促進戦、品切れ、閉店などの在庫化措置を取った、ユニクロは半年前に在庫処分を終えていた。

ユニクロの社員は入社初日から數字を観察し、數字を理解し、數字の変化を感じ、數字を生み出す。

20年以上にわたり、毎日毎時、毎色毎號、店舗ごとのすべての販売データを収集することで、ユニクロは膨大なデータベースを形成してきた。リアルタイムで販売データを監視、分析することにより、生産量を制定し、マーケティング方案を調整し、ユニクロは最終的に在庫ゼロを実現した。

2014年も寒い冬が続いているが、ユニクロは全面的にスピードアップを決め、毎年80-100店を新規出店し、前年同期比30%増を計畫している。その背後にあるのはデータの支えだ。

ユニクロは2009年に天貓旗艦店を設立し、他のブランドが京東、當當などのプラットフォームに分散しているのとは異なり、ユニクロの電子商取引サイトやアプリ上のトラフィックはすべて天貓旗艦店に導かれ、同時にバックグラウンドでどの人が買っているのか、1回の消費金額、消費頻度などを分析し、これらのデータを利用して、ユニクロが中國のどの地域に新しい店舗をオープンするかを正確に指導することができます。「私たちの製品はすでに全國661都市に売られていますが、実店舗はその中の50以上の都市に入っているだけで、ネットショップは私たちの顧客の範囲を広く広げるのに役立ちます」と潘寧氏は述べた。上海獅子格諮詢有限公司の張炳良社長は、「出店率が高いことがビッグデータの強みだ」とし、正確な出店率は、ユニクロが在庫損失を最大限に回避できるようにしていると考えている。

國內の多くのアパレル企業はデジタル分析能力において遅れているように見えるが、「1日にどれだけの商品を売っているのか、補充狀況はどうなのか、どれが売れているのか、どれが売れていないのか、國內の同業者は1カ月前のデータを見ることができればいい」と程偉雄氏は述べた。

管理が難しいのか、技術が遅れているのか。「ハードウェアはみんな持っていますが、店舗で起きていることをデータでまとめることはめったにありません。以前は商売がやりやすかったので、みんなはそれを重視していませんでしたが、そんなに細かくする必要はありませんでした。翌年の製品計畫はデータ分析による意思決定ではなく、頭をたたいてやりました」と張炳良氏は言う。

沈均も原因は管理にあると考えている。「技術は補助的なもので、多くのブランドができる。肝心なのはあなたが堅持できるかどうか、収集したデータが本當に分析と決定に使われているかどうかだ」。{page _ break}

　　店舗での出來事

データ管理に加えて、ユニクロはリアルタイムで効果的な情報を把握することができ、潘寧氏はより本質的な原因は直営店モデルにあると考えている。「直営店を作るのは大変だが、より直接的な市場反応を迅速に勝ち取ることができる」。

多くのアパレルブランドは小売側で加盟モデルを採用しており、情報制御能力に大きな差があり、在庫問題は集中的に反映されている。

「加盟は巨大なキャッシュフローと深いルートをもたらし、企業の急速な拡張を容易にするが、情報収集の段階に斷層が現れた。直営モデルのように消費端末の最も真実なデータを制御し、消費者が何を求めているのかを知ることはできない。多くのアパレル企業は実際には小売に進出していないが、卸売しているだけで、一線市場の動販売情報を理解しておらず、商品がディーラーに押し込まれているため、このような在庫が発生している。「張炳良分析。

第一時間に店舗で発生したことを把握することは、「ファストファッション」業界では特に重要であり、季節の移り変わりやファッショントレンドの変化により、衣料需要の変化が速くなり、一線の販売に対して迅速な決斷を下すことで、一瞬にして過ぎ去るビジネスチャンスを把握することができることが多い。

多くとは異なる小売り商が本部の命令、店舗に頼って実行するやり方は、まさにユニクロでは、「店舗こそが本部の発展を推進する原動力だ」と潘寧氏は述べた。「ユニクロの経営理念には、商品と店舗が顧客との唯一の接點であり、店舗は利益を生み出す唯一の場所だ」。

店舗で得られた情報は定期的に本部にフィードバックされ、ある商品に対して、ある場合は全體のサービスに対して、「本部従業員自身はこのような情報を収集できないので、店員、店長を通じて実現しなければならない」と潘寧氏は述べた。

毎週月曜日、火曜日の定例會議に參加することは、潘寧とすべての中高層の最も重要な仕事であり、店舗で起きていることを議論することである。

販売過程で発生した問題は店長から集められた後、順番に——商品、マーケティング、売場、サービス、一つ一つ會議で討論され、店長たちの考え、困惑、提案なども會議で検討され、例えば商売が良いか悪いか、業績がなぜ達成されなかったか、どのように達成されたか、良い商品は何か、悪い商品はどれですか。

最終的には、會議は一致した解決策を出して、店舗にフィードバックして実行しなければならない。

「店員は議事録を見て、どのようにすればいいのか、店舗のレイアウトをどのように調整すべきか、商品をどのように配置するか、販売促進策を制定するかなどを知っています。経営の観點から言えば、情報は非常に透明で開放的で、しかも雙方がやり取りしており、スピードが速い」と潘寧氏は述べた。

ユニクロのスピードはどれだけ速いのか、一例としては、店舗に売れ殘りがあるたびに、店長が本社に変価を請求することがある。當日提案すると、午後にフィードバックが屆き、翌日には変更後の価格で販売することができます。

一線の従業員たちのアドバイスは、常に新しいベストセラーアイテムの誕生につながっている。2010年秋に男性用羊の毛のコートが発売された後、中國の店舗の従業員はS號が発売1週間後に売り切れたことを発見したが、購入者はすべて女性客で、この情報は本部にフィードバックされ、すぐに女性用羊の毛のコートが迅速に生産され、棚に置かれた。

ユニクロのヒット商品は、店員が顧客の反応を観察し、店長の意見に合わせて作られている。完成品が商品化された後、翌年には市場の実際の反応に基づいて改善され、3年目にも変わらず、顧客の意見を集め続け、最終的にブームを巻き起こしたヒット商品となった。{page_break}

　　スーパー店長

規制手段では、柳井正氏は「本部が決め、支店が従う」という従來のチェーン店モデルを完全に否定した。ユニクロの店長には大きな権限が與えられており、店舗の位置、客源に応じて、注文量を自分で決定し、調整することができ、商品陳列、店舗運営方式、チラシの內容なども自主的に決定することができる。

店長主導により、ユニクロはトップダウンではなく、現在の市場反応を基準にして商品を管理することができ、過去の販売とトレンドの分析予測に基づいてデザインと注文量を決定し、後者は誤審が発生すると在庫問題が発生しやすくなる。

「國內の小売企業の管理手段はもっと多いのか、行政命令式のものか、オーナーは意思決定者であり、ユニクロはボトムアップであり、各店の真の管理者と意思決定者は店長である」と程偉雄氏は述べた。「店長は経営者であり、私たちはこのように見ていて、彼らに教育を行っています」と潘寧氏は言った。ユニクロの店長に対する位置づけは簡単な「ストアマネージャー」ではなく、知識型の管理者であり、自分で考えて行動することができ、しかも視野が広く、挑戦が好きで、あえて自分の考えや方法で店を管理することができる。

スーパー店長になるには、一般社員の何倍もの待遇があるだけでなく、より大きな自主権と上昇通路がある。2014年、ユニクロは470人の大學新卒者を準備店長として採用する予定で、これらの新人はいずれもある店の店長になる可能性があり、潘寧氏は対面研修を行う。彼らにとって、潘寧の成功経験は間違いなく最も模範的な役割を果たしている。

毎日服を畳んだり、「いらっしゃいませ」と叫んだりして何の前途があるのだろうか。1994年、ユニクロのインターンシップに入ったばかりの潘寧氏もそう思った。當時のユニクロは日本の山口県にある「郷鎮企業」で、売上高は現在の中國大陸市場の3分の1にも及ばず、潘寧氏を面接したのはユニクロの創業者であり、現在の日本初の富柳井正氏だった。

半年間服をたたんだ後、パンニンは店長に昇進した。ユニクロに入社して1年後、潘寧氏は日本の大學から商學修士號を取得し、ファーストリテイリンググループに正式に入社し、サプライチェーン構築、市場開拓、買収合併などの各業務に介入し始めた。ユニクロに加入してから10年、大中華區総裁に任命され、中國大陸、香港、臺灣市場を統括していた。

ユニクロでは店長の95%以上が店員から育成?選抜されている。「一般的には、優才の成長速度は半年前後で、一般的な人材は1年半だ」と潘寧氏は述べた。ユニクロ中國區には現在1萬6000人の従業員がいるが、毎月の店長経営陣會議には、潘寧氏が自ら參加しなければならない。

「多くの企業の末端社員は企業に入ってから何年も社長に會うことができないが、私たちは積極的に接觸している」と潘寧氏は述べた。毎週華南、西南、華東、華北の4つの大區で新人面接會議があり、潘寧は交代で參加する。これにより、末端の店長は少なくとも2ヶ月に1回はバニングに會うことができます。「勤勉さは柳井正が私に與えた最大の影響だ」と潘寧は言った。

大勢の人が集まる公の場やフォーラムでは、ユニクロの中國人操舵手の姿はめったに見られない。ファーストリテイリンググループの柳井正社長と同じように、潘寧氏の勤務時間の半分は従業員を募集し、育成している。

「従業員は入社するとユニクロの経営理念、企業文化を深く植え付けられます。私たちの従業員に対する研修は、人によって成長目標を立て、計畫通りに成長を支援することです。毎日人を店舗に置き去りにして、服をたたむだけで服をたたむようにして、清掃だけで清掃するようにして、人材を育成することはできません」

労働力集中型のアパレル業界では、一線の従業員の流出率が高いことが企業の管理コストと管理効率に影響を與える重要な要素の一つであり、特に優秀な店長クラスの末端管理職が不足している。「國內アパレル小売企業と比較すると、ユニクロの従業員流出率は相対的に低く、店長レベルはより安定しており、そのインセンティブメカニズム、トレーニングメカニズムは非常に適切で、內在的な組織システムと造血機能は非常に強力である」と程偉雄氏は述べた。