本土のアパレル企業が買収合併するには、ブランドの原動力を探る必要があります。

＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/20403/01/20140010191400_sj.JPG」/>＜p＞

＜p＞ここ十年來、中國＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞業界の合併案件の數は多くないが、まだ停止したことがない。

以前、Kappaは日本のスキーブランドPHENIXを買収しました。百麗合森達は成功したケースです。

2013年のアパレル業界で最も注目された合併案は、森馬＜a taget=“_blank”href=“http:/www/www.91se91.com.””＜a＞がGXGを買収したと思っていたが、2014年1月2日に森馬服飾が公式サイトでGXGの買収を斷念すると発表し、業界の評判を呼んでいます。のD:Fuseブランドは、中間層のチームが大規模に流出し、販売実績が落ち込んでいる「消化不良」も現れました。

これらの事例はいずれも中國本土のアパレル企業の買収に影を落としている。

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＜p＞周知のように、中國のアパレル市場は、ブランドごとに十分に分割されたブランド競爭市場です。

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＜p＞M&Aブランドは、アパレル企業が絶えず市場を拡大するための必然的な選択であるべきです。

しかし、買収は簡単な買収ではなく、合併であり、お互いの利害を見つめ合い、相手の屬性を向上させることができなければ、1＋1は2以下の結果であり、逆にそれぞれのブランドの価値を弱めることになる。

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＜p＞＜strong＞本土のアパレル企業の合併が始まりました。＜strong＞＜p＞

＜p＞2013年6月19日、森馬服飾は上海シャングリラホテルでメディア及び投資家交流會を専門に開催し、GXGの買収を高調に発表した。

この時、両社のトップが出席し、數十社のメディアや投資機関に対して、森馬服飾のトップが未來の計畫を語っていました。

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＜p＞外から見ると、森馬服飾は主に中ローエンド市場に位置づけられています。その競爭相手は主にミッテルボンバー、以純などの大衆レジャーブランドです。

ここ數年、海外のファストファッションブランドが國內の二、三線市場に進出するにつれて、本土のレジャーブランドの市場は深刻な圧迫を受けています。

データによると、森馬服飾は2012年に売上70.63億元を達成し、同8.43%下落した。

本土の中端ファッションブランド會社の中哲慕尚傘下のGXGブランドは、中高級の位置づけをしています。もしGXGの三つのシリーズの製品が森馬服飾システムに入ると、森馬中端男性、子供服製品ラインを大規模に拡充します。

GXGの買収によって、森馬氏は製品の豊かさを増すことができます。

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＜p＞しかし、2014年に入って、森馬服飾が一方的にGXGの買収取り消しを発表しましたが、買収停止の理由を公表していないため、業界では諸説あります。

「表面から見れば、森馬、GXGの合併案は製品構造と業績における森馬の圧力を緩和することができます。

しかし、最も重要なポイントは、企業文化の融合こそ、二つの企業の合併の鍵です。

雙方が十分に接觸した後、ブランドの位置づけ、文化の格調、市場の目標、買い付け価格などに差異があることを発見したら、中止方式を取るのは理性的な行為であるべきです。

アンジェ?知恵揚創始者、ファッションマーケティング専門家アンジェはこのように評価しています。

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＜p＞重要な道スポーツコンサルティング會社の張慶會長は、中國のアパレル企業は過去長い間、多元化経営を通じて、資本の増値を求めていましたが、當時の企業は規模が大きくなく、同質化が深刻でした。今は國際的なファッションブランドと電商化の衝撃が大きい背景に、本土のアパレル企業の買収が始まったばかりです。

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＜p＞左に行くと、核心の位置付けを守り、オリジナルデザインの産業チェーンのハイエンドから切り込み、本土のオリジナルデザインが主導しています。例えば、この二年間に流行した新國産品、中國風のデザインコースですが、このようなやり方は明らかに難しく、どの企業でもできるものではないです。右に行くと、価値チェーンを上流のサプライチェーン、ルートの相補的な機會に合わせて、団暖方式で集中度の向上を獲得します。

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＜p＞「ただし、純粋な資本統合でもアパレル業界の根本的な問題は解決できない。中國のアパレルブランドが品質を向上させ、コストを削減し、精密化管理を向上させることができなければ、このような合併は1＋1が2を上回る目的を実現できない」

張慶は言った。

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＜p＞＜strong＞＜a href=「http://www.91se91.com/」で合併＜a＞統合が容易＜strong＞＜p＞

＜p＞國際市場において、LVMH、エフェピーク、グッチグループは合併の達人であり、多くのブランドをグループ傘下に合併することに成功し、それぞれのブランドの健全な発展を維持しました。

しかし、中國では、企業の買収は困難に満ちています。これは他の業界、特に他の生産型業界とは大きな違いがあります。

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＜p＞「アパレル業界では、企業最大の資産は工場でも店舗でもなく、ブランドです。

服裝企業は他の業界に比べて、ブランドの原動力は文化要素の影響を受けてもっと大きくなり、製品の原動力はもっと大きな差異性を持っています。これは企業の大量の時間と金銭コストを消費します。

アンジェは述べた。

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＜p＞土曜日の靴の買い付けに対しては、海外のファッションブランドの買い付けに必要な陣痛期だと感じています。

外資企業の管理と國內企業の管理文化には違いがあります。特に従業員の給料、激勵メカニズムの差がもっと大きいです。海普制靴のD:Fuseブランドは靴の中のZARAと位置づけられています。主なファッションです。

買収後の二つは企業管理と製品風格の融合過程において、適応できなくなることは避けられない。

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＜p＞「企業ごとに違った視點と態度で市場を見ているので、彼らは異なる製品を持って、異なる消費者と向き合うことができる。

このようなビジョンと態度は、企業の文化、ブランドの特徴です。

これらの違いは、統合したブランドにとっては、融合しにくいかもしれません。

融合するということは、ブランドそのものの魂が消えるということです。

そのため、買収後には様々な問題が発生します。

この違いはM&Aの雙方がどう見ているかによって違います。

アンジェさんは強調します。

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＜p＞例えば、D：Fuseブランドは土曜日の靴業に買収された後、海普製靴內部の人はD：FuseはますますD：Fuseの味がなくなってきました。2007年に市場に進出してから、D：Fuseブランドは靴の中のZARAと位置づけられています。主なファッションは毎シーズン200種類を超えています。

買収合併は新しいチームに入った後、D:Fuseのデザインが明らかに減少しました。四半期ごとに100個ぐらいしかないです。大衆路線を歩き始めました。これはブランドを多くの忠誠な消費者に流失させました。

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＜p＞張慶から見ると、ファッションブランドにとって、未來の傾向は「多SKU、少數量」である。消費者はより多くの選択面を望んでいるため、ファッションの観點から言えば、個性的であればあるほど消費者を引き付けやすく、多くのデザインモデルがあり、在庫が少なくて市場の需要を満たしているだけでなく、在庫リスクも低減できる。

しかし、土曜日に靴業界がこのような理念を認めるかどうかは、大きな挑戦です。

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＜p＞＜strong＞合併はブランドの原動力＜strong＞＜p＞を探す必要があります。

＜p＞ここ數年來、高家賃、ネットショッピングの衝撃、國際的なファストファッションブランドが臺頭している背景において、本土の服裝企業は粗放的な高成長時代に別れを告げ、職業人材と資本によって推進された原生気の上昇時代に入る。

多くの習慣が高く成長している會社（特に上場企業）は原生力の進歩が遅れているため、ブランドの合併によって増速の安定や競爭力の不足を実現する必要があります。

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＜p＞しかし、中國市場では多くのM&A行為は資本の推進だけで職業操作が足りないため、失敗事例が多い。

アンジェさんは、森馬さんと土曜日の靴業界の合併事件はそれぞれ買収合併前と買収後に存在します。

彼の見方では、森馬とGXGは企業買収前にもっと全面的な交流、検討を行うべきで、製品ラインや経済収益などの要素だけを考慮するのではなく、土曜日の靴業とD：FUCSEの合併案は買収後の二つの企業の統合が不十分で、資源配分が不適切で、買収の効果が一般的である。

このため、両買収企業は買収合併前に相手のブランド屬性、ルート屬性と文化的屬性を十分に理解しなければならない。

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＜p＞実は、業界內から資本が來ても、業界外から來ても、服裝企業の個性化の特徴は非常に重要です。

この個性化には、企業の発展が一體どこにあるのか、どのように調整すれば1＋1が2より大きいことができるのかが含まれています。

これは資本そのもので解決できるものではなく、彼に必要なのは業界の特徴に合った戦略であり、この戦略はどうするかだけではなく、誰の問題を探しているのです。

アンジェは述べた。

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＜p＞スポーツ用品業界の戦略コンサルティング専門家として、張慶も一つの企業の臺頭は絶対に重要な行為ではなく、優勢な製品であるべきです。即ちブランドの原動力です。

ユニクロのように、當時もZARA、GAPに毆られてなくなりました。今日の本土ブランドと同じ境遇です。

しかし、ユニクロは基本的な科學技術の優位性によって、今再び世界第三の高速ファッションブランドに臺頭することができます。これは完全に「ブランドの原動力」が重要な役割を果たしました。

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