中國の対外貿易企業の圧力は山の大転換とアップグレードが必要です。

労働者募集といえば、會社の社長である邵竜河さんはちょっとしようがないほど笑っています。

邵龍河のある浙江匯ビルグループは輸出入を主に業務とする會社です。紡績を選択します服裝など。彼は記者に言いました。毎年年末を過ぎると、その會社の労働力コストは15%から20%上昇します。しかし、給料が上がって、労働者募集のシーズンも來ました。今はまだ30%の労働者不足が殘っています。

邵竜河氏によると、現在、同社の普通労働者の平均給與は約3500元で、カンボジアやベトナムなど東南アジア諸國の800～1500元をはるかに超えており、東歐よりも高いという。

安い労働力と低い人民元の為替レートは、かつて中國の対外貿易の2つの大きな優位性でした。しかし、近年では、ますます高い労働力、人民元の上昇が続いており、低価格の要素からの新興國の競爭は、労働集約型製品の輸出入業務に従事している中國企業の多くを「ストレス山大」と呼んでいます。

記者は訪問中、二重の圧力の下で、ますます多くの外國貿易型企業がモデルチェンジ?アップグレードの突破路を踏み出したことを発見しました。一部の企業は傾向に順応し、産業移転を推進する。

浙江東方集団株式有限公司の何衛紅総裁は、同社がアメリカなどの目標市場にオフショア倉庫を設置し、輸出業務を前倒しし、時間を節約するとともに、労働力、土地などの要素がより安い東南アジア國家で生産拠點とサービス処を開設し、商品の生産源を移管し、新たな生産優勢を獲得すると述べました。

「今は『足を組んで』気楽に外國貿易をする日が過ぎました。何衛紅は2013年にカンボジアのプノンペンで投資して建てた服裝工場で、年間500萬件の服を完成して、売上高は900萬ドルに達しました。その年に黒字を実現して、現在拡張しています。次はベトナムで捺染工場を設立して、ミャンマー、バングラデシュなどに事務所を設けます。今後數年間、私たちは半分以上の生産能力を東南アジアに移すつもりです。

ブランド戦略を推進することも日増しに中國企業の重視を受けています。

長い間、有名ブランドの欠如は、中國企業の國際化の過程では、"耐えられないほどの重さです。"危機と圧力は、多くの中國企業にブランド建設を強化し、産業チェーンのハイエンドへの登攀を余儀なくさせた。

我々の計畫は利益率の低いOEMを強化し、ODM（オリジナル設計製造）をしっかりと行い、自社ブランド（OBM）を発展させることです。三つの道を並べて、古い産業を活気に満ちさせます。」広州紡織工貿企業集団総裁の譚亜羨氏は、中新社記者に語った。

この措置の効果は初めて現れた。國際経済が低迷している2013年には、グループの輸出額は15億ドルを超え、同22%増となった。

自主ブランドの海外進出を推進するほか、國際ブランドの買収も中國企業が國際マーケティングルートに參入し、新たな発展空間を開拓する重要な方法の一つである。

2012年、匯ビルグループは60年以上の歴史を持っています。全ヨーロッパに1500店以上の店舗を持っているフィンランドの服ブランドFinn Kareliaを買収しました。邵龍河から見ると、FinnKareliaの顧客群は比較的に忠実で、ネットが成熟しています。輸出服は直接にヨーロッパの販売端末に入ることができます。海外に専門店を開くより便利で、海外の消費者にも受け入れられやすいです。

注意すべきなのは、このような有名なブランドを買い付けて、會社は數十萬元だけを使って、9軒の競爭者の中からみごとに勝ちます。私たちはこのブランドに対する態度を守ることであり、併呑することではなく、フィンランド側の信頼を勝ち取りました。邵竜河は記者に教えました。

紹介によると、ブランドの易主の初めに、一部の取引先は「中國の社長」を認めないで流失しましたが、今は安定してきました。「ブランド経営は忍耐が必要です。私たちはこの道が通じると確信しています。長い間歩き続けます。邵竜河さんは言います。

シルクの紡績服裝を主とする萬事利グループは別の提攜路線を開拓しました。2013年、フランスの戦略コンサルティング會社によって橋を架けられました。リヨンとの間に120年以上の歴史を持つシルクロード企業のマーク?ロ茜が戦略提攜を開始しました。

合意によると、萬事利グループが発表した「フランス製」の高級スカーフブランドは、マルク?ロアカネによって代用され、原料調達、設計から製造までの全過程をフランス本土で完成させます。

會社の社長の馬廷方は、フランスの成熟した企業と協力して、設計研究開発能力を高め、國際ファッションをよりよく把握し、國際ブランドとの差を縮めることができると述べました。「価格と數量で競爭してはいけません。品質で勝利して、ハイエンド路線を歩かなければなりません。」

また、米國、ヨーロッパ、日本の市場シェアを強化するとともに、東歐、南米などの新興市場の開拓を強化し、企業の新たな選択ともなる。

対外貿易の直面する挑戦は確かに以前より大きくて、しかし私達はずっと“小さい歩が速く行きます”の態度で、絶えずモデルチェンジして進級します。邵竜河さんは言います。

　　関連ニュース：M型社會は服裝運営の新しい考え方が必要です。

日本の著名な學者である大前研一さんは、日本の20年近くの発展過程を研究対象として、社會発展のタイプの判斷を提出しました。即ち、元々の人數が最も多い中所得層は、一部の部分が少數の高収入層に押し上げられる以外に、他の大多數は低収入または中低収入になり、元の中間層が落ち込んでいくので、小さくなります。そして、社會は引き離された「M」のように、いわゆるM型社會である。

大前研一の統計によると、日本は昨年、人口の8割を占め、中低所得層にまで落ち込んだ。肝心な道の創始者の張慶から見れば、中國全體の社會構造はまだオリーブ型を形成していないので、だんだんM型が現れました。もともと弱い中間層が下に陥沒しています。M型社會は私達に近づいています。

M型社會の消費者は二つの方向に向かって歩き始めました。消費者市場も同じように贅沢と節約の両方の方向に移動します。中間価格の商品は市場がありにくいです。お金を節約するモードで、消費者はできるだけ安い品質の商品を探しています。M型社會の中の一つの階層に高品質のものを手に入れたいからです。しかし、経済的な圧力によって、彼らは安い製品が好きになります。これはここ數年來で、速いファッションのブランドは歐米市場でまだ中國市場ですか？H&Mのにも関わらずデザイナー加盟、スター推薦と限定版、それともユニクロの基本モデルとハイテクファブリックの軽薄さが生み出す市場で、彼らの製品理念はすべてM型社會消費者の消費ニーズに合致しています。

中國のアパレルブランドにとって、全業界が在庫危機と発展の停滯の行き詰まりに陥った後、合併の表面から見れば、発展の行き詰まりを打破する簡単な方法であるが、これは明らかに根本的に矛盾を解決する方法ではない。本土ブランドと外資ブランドとの戦いは、今はどれだけの資源があるかに負けているのではなく、資源の使い方です。ESPRIT、佐丹奴などの多くのブランドはその年に大ボリュームに発展しましたが、ここ數年はすぐに沒落しました。原因は製品の革新がなくなりました。ブランドのスタイルが変わったら、市場を失うかもしれません。ユニクロも當時はZARA、GAPに毆られてなくなりましたが、今は科學技術の革新によってブランドの原動力が再び上昇し、第三位のファッションブランドになりました。

中國のスポーツ用品業界はここ數年の在庫危機が特に深刻で、安踏さんは2013年の財政報告を発表したばかりです。収入は2012年より下がりました。他の本土のスポーツ用品企業の生活もどこにも行きません。反対に、ディカルノンをはじめとする専門スポーツ用品ブランドは二、三線市場で本土のスポーツ用品ブランドの市場を蠶食し始めました。ディカルノンは本當のスポーツファッションで、価格が安く、専門性がより強く、ランニング、自転車、水泳、フィットネス、登山、スキーなど各種類のスポーツに必要な入門級の製品を満足させることができます。逆に中國のスポーツ用品企業は長年ずっとスポーツの羊の頭をつるしてレジャーの犬の肉を売るので、製品は競爭力に不足して、同質化の問題はとても深刻です。

この二年間のアパレル業界の在庫問題について、各企業は積極的に整理して対応していますが、在庫の問題はやはり「ブランドの原動力」の問題です。市場に適した製品を開発して、適當な時間に端末に現れて、製品は消費者の愛顧を受けます。これらの商業の本質に屬する問題を解決してこそ、いわゆる「在庫」問題を本當に解決することができる。