どのように従業員を消極的な補償心理から脫出させるか

大手企業は相応の従業員支援計畫を設立し、従業員に専門的な心理相談サービスを提供し、挫折した従業員の周りの人に情熱的に関心を持ち、勵まし、プレッシャーを與えるのではなく、新しい機會と助けを與えることができ、頭が上がらないようにすることが基本的な要求である。

従業員が挫折した後、その自己補償における消極的な方向性は主に彼を挫折させた具體的な管理措置に対して來たが、その獲得した補償は企業の損失を代価とすることが多い。そのため、企業発展の全體的な利益から考えて、このような自己補償を簡単に個人間の恩讐と見なしてはならず、従業員の挫折を正しく処理することを企業法人統治、企業文化建設の統一的な計畫に組み入れなければならない。調和のとれた企業の雰囲気を形成し、強化するためには、次のような措置が必要です。

　一、ヘルプ従業員適切な目標を設定し、従業員のネガティブな感情を解消するために身を置く。

挫折した従業員が挫折感の中で自己救済の方法で自己補償を行うことは、しばしば彼ら個人の目標値が高いことと関係がある。彼らは「意地」が高く、時には偉そうにしている可能性があるので、陰で管理者と張り合うことができる。このような自己補償における消極的な要素を解消するには、彼らが自分の主観的な條件と客観的な條件を正しく評価し、自分の潛在能力を発揮することができ、高嶺の花ではなく、適切に実行可能な人生目標を設定し、そして個人の奮闘目標と企業の興隆を有機的に結びつける必要がある。管理者も頭を冷靜にしなければならず、企業目標を設定する際には従業員の討論への參加を吸収しなければならず、高すぎる福祉承諾をしないだけでなく、各種待遇の現金化を制度化し、従業員の期待に正しい位置づけをさせなければならない。

　　二、分業責任制を厳格にし、多元化のれいしんきこう。

従業員が挫折した後、いくつかの既定の事実は変えることができないかもしれませんが、完全に従業員に企業における自分の価値を他の面で見せることができます。例えば、従業員がある行政職を追求する努力が挫折した後、技術の研鑽に勵むことを奨勵したり、業績の拡大を通じて個人事業や物的利益のリターンを得ることができます。異なるインセンティブ形式は常に客観的に存在し、従業員が挫折感を感じた後、重要なのは彼に企業全體の環境に対する信頼を失わせてはならないことである。一度の挫折が既成事実となった後、従業員はある具體的な管理者に抵抗感を抱くかもしれないが、従業員が企業の全體的な環境に自信を失っていない限り、一般的にはこの抵抗感を別の管理者に移転することはない。それでは、彼は別の管理者が主宰するシステムと部門の中で発展することに対して、自分の価値に対する客観的な評価を求めることにも希望が持てます。そのため、異なるシステムと部門の管理者はそれぞれ責任を負い、従業員に対して異なるインセンティブを公正に実施することは、従業員が自己補償の中で企業全體と対立することを避けるためにも非常に重要である。この前提の下で、必要であれば、彼の職場を調整して、元の挫折した小さな環境から抜け出すことを考えることができる。

一方、異なる奨勵メカニズムが相対的に獨立して機能することは、実際には従業員の仕事に対して異なる方向性を考慮することでもあり、挫折した従業員の自己補償における消極的な意向を阻止し、その不適切な行為を効果的にしにくいようにするのにも有利である。例えば、甲の管理者は製品の數量を完成することを強調し、挫折した従業員は品質を利用して彼と競爭する可能性がある。品質検査部門が獨立して品質賞を実施できれば、品質賞を通じて一部の従業員を際立たせることができるだけでなく、品質問題上の不正行為をタイムリーに発見し、制止することもできる。

　三、従業員が観念を更新するのを助け、厳格さを避けるように努力する管理における反逆心理。

従業員の挫折感の中の自己補償の中の消極的な要素を回避し、彼らの消極的な補償行為を克服するために、最も良い方法はもちろん挫折感の発生を取り除くことであるが、一部の従業員の挫折感の発生は管理者の方法の適切ではない厳格な管理と関係があるが、時には自分の主観的な判斷、つまり彼らの観念の遅れと関係がある。例えば、一部の従業員は計畫経済體制下でのアイデンティティ意識を維持しており、自分が正社員だと思っているが、「パート」と同じように厳しいと、彼はアイデンティティを失っていると感じている。このような狀況では、従業員が観念を更新するのを助け、自分の慣性思考の挫折を管理者と自分が通れないと思ってはならず、反逆心理を解消しなければならない。

同時に、管理者も絶えず自分の管理方法を改善し、重い「管」軽い「理」の傾向を克服し、管理の重點を「理」の字に置き、厳格な管理と人間化管理を有機的に結合し、厳格な管理の中で理服を堅持する必要がある。例えば、工場事務の公開を堅持し、民主的な管理を推進し、重大な問題を決定する前に関係者の意見を求めるなど、厳格な管理の中で誤解を解消し、反逆心理の発生を避ける。

　　四、內部クレームのバランスのとれたルートを疎通し、個別管理者が一手に天を遮ることを防止する。

「上司の批判」が従業員に深い挫折感を與えた場合、下位レベルの管理者に直面すれば、従業員は一般的に上位レベルの管理者に救済を求めることができる。もし高いレベルの管理者が部下の「お節介」を処理することを潔しとしない、あるいは管理者が「一手に天を遮る」ことができる、あるいは彼自身が企業內部の最高管理者である場合、企業內部に相応のクレームメカニズムを構築し、あるいは企業の法人統治メカニズムが管理者に確実な制約作用を與えることができるようにする必要がある、従業員を挫折させた後、正常な體制を通じて救済を受けることに希望を感じた。つまり、企業內部で法人統治メカニズムを整備し、監督制約メカニズムを確立し、健全にし、従業員の民主的権力の行使を疎通し、自分の意見を反映するルートにも同様に積極的な意義がある。

もちろん、企業內で従業員の苦情、訴えのルートを疎通することは、必ずしも管理者の管理措置の変更を招くことではなく、企業のバランスメカニズムは一方に偏っているわけではなく、従業員が挫折した後に積極的な救済を行うには、事実を明らかにした上で行わなければならない。積極的な救済を行うとは、挫折した従業員に対して真剣に責任を持つ態度で対応し、かつ公平に評議し、是非を明らかにし、當事者が企業の発展に有利な発展に向かって一致を求めて異を殘すよう促すことである。管理者が悪意を持っていることを明らかにし、不適切な場合には、手順に従って従業員の利益を維持しなければならない。もし従業員の「挫折」に原因があれば、従業員に弁明の機會と理詰めの場所を提供し、従業員が自分の心理狀態を見直すのにも有利である。