HRはどうやって企業運営に価値を創造するか？

＜p＞＜strong＞マンパワー＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞企業運営＜a＞における価値＜strong＞＜p＞

＜p＞◆人的資源の機能価値は何ですか？＜p＞

＜p＞この質問に答える前に、まず企業運営とは何かを定義しなければなりませんか？運とは何か？企業が運営するのは策略、方向、流れです。

経営するのは企業が組織としての資源の再構築と獲得です。

この角度から見れば、人力資源は組織全體を率いて何を変えますか？企業の組織能力を変えます。

私たちは一つのポイントに焦點を當てました。つまり、企業全體が稼働する時に、人的資源の整合、分解、分配を行います。

もちろん、戦略実現にふさわしい組織能力を得ることが目的です。

＜/p＞

＜p＞人間の資源屬性を深く理解するには、価値連鎖という言葉に觸れなければならない。

価値チェーンはますます広く現代企業の管理に使われています。コストコントロールから競爭戦略に至るまで、ほとんどどこにもありません。

最上流のサプライヤーから、最終的な顧客と消費者まで、これは一貫して価値を創造し実現するシステム工學を価値チェーンといいます。

私たちはよく人力資源について話しますが、人力はどうやって資源になりましたか？

＜p＞人はどのように価値を創造していますか？この質問に答えると、私たちはそのような資源と呼ばれるものは、実際には人ではなく、人というキャリアに頼る能力であることを発見します。

しかし、この時點ではまだ個人的な能力です。これから、組織形態を考えて、これらのばらばらな能力をチェーンにして、組織能力を構成します。

そして、チームに組織性を持たせ、一定の規則に従って実行させることです。

これは実際には、全體の人的資源プログラムの位置付け、価値の位置付け、およびビジネス戦略のユニークな希少性に深く影響します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞人力資源學科以外の専攻＜strong＞＜p＞

＜p＞今は＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”を捨てて、マンパワーシステム＜a＞を抜きにして、このツール、そのモデルについて話してみます。人はどのように會社のキャッシュフローを消費しますか？

＜p＞実際、これは答えにくい問題であり、特にHRが大量の時間を労働法規の下に費やし、人的資源體系を構築する時。

＜/p＞

＜p＞では、人はどうやって運営中の沈沒コストを発生させますか？主に以下のような表現があります。

＜p＞在職者のレベルと職位の要求の差が大きい；責任を負わずに任務を遂行する；仕事のやり方が適切ではなくて効率的に低下する；明らかなミスを認めたくないのではなく、言い方を探す；仕事は點を求めるだけで、できなくなったらすぐに上に渡したり、渡したりする。

＜/p＞

＜p＞企業運営の観點から、これらの沈沒コストの発生を回避することは、人的資源機能の非常に大きな価値のある成果である。

これらは部門管理の範疇に屬しています。人力資源は結婚を請け負うことができないし、子供を生むこともできません。

じゃ、いくつかの人力資源の問題を聞きます。

＜p＞◆今後數年間の會社の業務はどうなりますか？

＜p＞◆未來の會社の仕組みはどうなりますか？＜p＞

＜p＞◆未來の會社にはどんな人材が必要ですか？＜p＞

＜p＞◆これらの未來に必要な人は今どこにいますか？備蓄がありますか？＜p＞

＜p＞◆もしないなら、外から招くかそれとも自分で育てるか？どこに招くか？どうやって育てるか？＜p＞

＜p＞◆人を引きつけるためにはどうすればいいですか？核心的な能力はどうやって発展しますか？＜/p＞

＜p＞この時、私たちが一番答えやすいのはどれですか？六番目です。

なぜですか？これは人的資源の専門分野の問題ですから。

しかし、問題は前の5つの問題は第6の問題の基礎です。

だから、もし會社が戦略や計畫を立てる時、人力資源は參與できなくて、戦略に意見を出す機會さえないなら、人力資源は自分の価値と専門性を反省しなければなりません。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞＜a ref=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞人的資源＜a＞価値の突破口＜strong＞＜p＞

＜p＞アメリカのあるHRの核心能力に関する調査モデルによると、HRの5つの核心の適任力は戦略貢獻、個人信用、業務知識、人力資源サービスの実施と人力資源E化科學技術である。

この5つの內容の中で、二つの核心能力があるのはHR同業が軽視しやすい、すなわち戦略貢獻と業務知識です。

＜/p＞

＜p＞卓越した人的資源従事者は、価値チェーン上の各環節を整合することにより、業務に対する理解を戦略に対する貢獻に転化し、急速な変革を実現し、競爭力のある組織文化を創出することができる。

つまり、価値チェーン上の各環節を理解して、どれが最も重要な価値創造點であり、どのように異なる環節を統合して、簡単な重畳環節より高い価値を得ることができますか？

1＋1＞2の問題を考えると、HRはより優れています。

＜/p＞

＜p＞以上のように、HRは會社の業務を理解する必要があります。

これは主に會社の戦略計畫、業務配置、主要業務タイプを含みます。會社の業務フロー、操作規範、業務管理手順、會社の主要業務の既存の実際の運営、管理、経営の狀態、レベル、さらには利益を含みます。會社の主な業務のある業界の発展現狀、レベル及び成り行きはどの程度分かりますか？もしあなたがHR専従者であるなら、知っておきたいです。

＜/p＞

＜p＞◆戦略貢獻を高めるにはどうすればいいですか？＜p＞

＜p＞まずは市場に向かって。

はい、人材の仕事は必ず市場に向かって、顧客の需要を集中的に注目して発見して、組織內の人はどのように取引先の需要を満たすのかを考えています。

＜/p＞

＜p＞次に內外を結合します。

業務供給と顧客ニーズを結合し、優れた成功要因を発見する能力、顕在化組織能力。

＜/p＞

＜p＞再びシステムを構築します。

人と組織を理解することは企業の長期的な成功の鍵となる要素であり、それを現在の発展狀況におけるチーム、プロセス、プログラム及びシステムに転化する。

＜/p＞

＜p＞最後に変革を推進します。

本組織及び他の組織內で関連及び相互関係を発見し、重要な人物を見つけ、人力システムの設計を通じて、組織のメンバーを牽引、激勵し、組織の中のメンバーを変革の一員にする。

＜/p＞

＜p＞考えが進路を決めるということです。

本當の優秀なHRはいつも自分の専門上のことだけを考えていません。會社がどうやってお金を稼いで、どうやって成長していくのかを考えるべきです。

採用を例にして、優秀な人事擔當者は毎年の求人數だけを見るべきではなく、一人當たりの募集コスト、どれぐらいのお金を使ってどのぐらいの仕事をしたかなどの指標でもないはずです。もちろん、勤務時間も平均的に測定基準ではないです。これらは効率面の基準です。業務にとって、重要な指標はどれぐらいの優秀な人を募集したのですか？

＜/p＞

＜p＞HRマネージャーは、企業の実際的な仕組みをもとに、一般的には、會社の経営に慣れていない、精通していない、會社の業務に精通していない、きっと疲れます。

したがって、すべてのHRの仕事を長期的に従事することを志しているマネージャーは、HR自身の経験、知識、理論、実戦で身につけることを深めつつあります。同時に、あなたが従事している企業や業界の業務の発展に対して、片手はHRであり、片手は業務であり、HRは両手を強くしなければなりません。

＜/p＞