中小企業(yè)が直面する中核社員の流出要因と対策

＜p＞＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞企業(yè)間の競爭が激化するにつれて、企業(yè)の核心競爭力の中核社員として、市場で競爭する重要な資源の一つとなっています。

企業(yè)を車に例えれば、コアスタッフは車のエンジンであり、車が長く走るかどうか、エンジンが重要な役割を果たしています。

しかし、各方面の原因のため、企業(yè)の中で核心の従業(yè)員の流失は避けられない問題になって、これは企業(yè)の管理チームの高度な重視を引き起こしないことができません。

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＜p＞＜strong＞コアスタッフの重要価値＜／strong＞＜p＞

＜p＞名前の通り、コア社員とは企業(yè)が長期的に発展し、市場の核心競爭力を維持する重要なスタッフのことです。

これらの人員は企業(yè)に必要な高い知識、高い技能を持っています。或いは豊富な人脈資源と影響力を持っています。

その中には企業(yè)の経営業(yè)務(wù)と性質(zhì)によって、核心社員は一流の高級技術(shù)者、販売員、IT技術(shù)者を生産するかもしれません。企業(yè)の創(chuàng)立當初の元老か、あるいは企業(yè)の中で長年働いてきた業(yè)務(wù)エリートなどかもしれません。

強調(diào)する必要があるのは、コアスタッフは必ずしも企業(yè)の幹部ではなく、彼らの定義とポストの高低は必然的には連絡(luò)されていません。彼が擔當している仕事の分野では最も優(yōu)秀で、かけがえのないものです。彼は企業(yè)の中核従業(yè)員に屬します。

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＜p＞コア社員の流出は企業(yè)全體の経営と運営に関わるものであり、彼らは通常企業(yè)の中で重要なポストを占め、企業(yè)內(nèi)部の機密情報を把握し、彼らの流失は企業(yè)に大きな損失をもたらすに違いない。

重要なのはこれらのポストの欠員は企業(yè)の業(yè)績に影響しますが、新入社員を育成するには大きな時間コストと物質(zhì)コストが必要です。

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＜p＞＜strong＞コア従業(yè)員の流出要因を把握する＜/strong＞＜p＞

＜p＞調(diào)査によると、コア社員の流出要因は多く、人的資源管理から見て、以下のいくつかの原因に分けられます。

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＜p＞第一に人的資源計畫について：人的資源計畫は採用前に各職位の人員不足と冗長性を予測し、より効果的に人的資源を配置し、後続の採用活動を?qū)g施するために下地を作ることができる。

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＜p＞企業(yè)が人的資源計畫をしっかりしていないと人件費が増加し、企業(yè)の業(yè)績に影響を與えます。

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＜p＞第二に、採用と配置について：コア社員に対する求人と配置に偏りがあり、外部採用は內(nèi)部採用より優(yōu)れていると考えている中小企業(yè)があります。

実際には、中小企業(yè)にとっては、外部採用のコストが高く、しかも採用された社員の育成コストも大きいので、いったん採用された核心社員は入社後、企業(yè)観念との不和を発見すると、離職を招きやすくなります。

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＜p＞第三に、研修と開発において、一部の企業(yè)は核心社員に対して個性的な育成計畫が不足し、潛在能力を開発できなくなり、さらに社員自身が優(yōu)れているために教育をしないと、核心社員は進歩的なプラットフォームと成長の空間が得られないので、キャリアが終わりに近づいたと感じて、最終的に退職を選ぶことになります。

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＜p＞第4の業(yè)績管理について調(diào)査したところ、業(yè)績管理は一部の企業(yè)で形式に流れている傾向があり、＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服飾＜a＞企業(yè)の核心従業(yè)員と職位については、具體的な全面的かつ的確な性能評価指標がなく、他の企業(yè)の評価基準に従っていない場合があります。

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＜p＞第5の給與?福祉管理について：合理的な報酬管理は通常パフォーマンス管理に関連しており、一部の中小企業(yè)では結(jié)果の公平を追求することが一般的である。つまり、同じ職位の従業(yè)員に対する給料は同じレベルを維持することを要求し、パフォーマンスに合致する報酬モデル式ではなく、核心従業(yè)員が獲得した報酬はパフォーマンスと一致しない。科學的効果のない激勵もコア従業(yè)員の損失を招く。

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＜p＞第六に、労働関係管理において、人間は感情があり、利害交換のように見える職場でも、感情要素は従業(yè)員の忠誠度の大きな割合を占めています。

しかし、一部の中小企業(yè)は利益の最大化を追求すると同時に、核心従業(yè)員の感情的な訴求を無視して、従業(yè)員に命令と要求を出して、仕事の目標を完成させます。このようにすれば、知らず知らずのうちに従業(yè)員の仕事の圧力を増大させます。

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＜p＞＜strong＞コア従業(yè)員の流出を避ける対策＜strong＞＜p＞

＜p＞＜strong＞コア社員の流出要因に対して、以下のような回避対策があります。

＜p＞一は人力資源計畫において、合理的な職位説明書が必要であり、招聘職責、パフォーマンス管理方案、報酬設(shè)計と育成などを明確にし、後続の仕事展開に合理的かつ明確な計畫を提供し、また核心職位設(shè)計に対して標的となる招聘計畫と育成計畫などがある。

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＜p＞二は、採用と配置において、優(yōu)秀な社員を企業(yè)內(nèi)部で選抜し、昇進や転勤を與え、內(nèi)部社員の抜擢を重視することで、募集コストを低減するとともに、コア社員の企業(yè)に対する共感と帰屬感を高め、內(nèi)部で選抜された人材は外部採用者よりも企業(yè)自身の文化と制度に合致し、重要なポストの頻繁な転職、脫出を避けることができる。

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＜p＞三は社員の育成と開発において、企業(yè)は核心社員により多くの學習と発展の機會を提供し、社員を組織して定期的に専門教育を受けるべきです。

非常勤講師もできますし、企業(yè)內(nèi)部の業(yè)績の優(yōu)秀な社員が講師を擔當することもできます。社員が自分の成功経験を共有することで、誇りと栄譽感を大いに高められます。

“持ち場の交替”も悪くない選択で、組織が計畫的に核心の従業(yè)員に異なっている仕事を擔當させることがいて、従業(yè)員の多種の技能を開発してとその適応能力を強化して、主管の使うことを育成することに適します。

核心社員の特徴の一つは能力が突出していることです。だから、仕事の配分には、重要な仕事內(nèi)容を負擔させ、最大限にこれらの従業(yè)員の潛在能力を引き出すべきです。

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＜p＞四は業(yè)績管理において、社員の業(yè)績向上を促すことが主な目的です。

一部の企業(yè)は往々にして本末を転倒し、過程の重要性を無視して、業(yè)績審査を日常の仕事に実行しなければならない。

パフォーマンス審査指標は、ターゲットを持って、従業(yè)員の仕事內(nèi)容を全面的にカバーし、公平かつ公正に従業(yè)員に対して業(yè)績審査を行い、従業(yè)員に自分の足りないところをよく理解させ、心を込めて企業(yè)に協(xié)力して業(yè)績管理を行うべきです。

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＜p＞5は給與?福祉管理において、核心従業(yè)員の報酬は市場の同職位人員の平均給與水準よりやや高くなるべきで、核心社員は普通の従業(yè)員より企業(yè)のために高い利益を創(chuàng)造することが多いので、公平管理の原則から利益を得るべきです。

管理層の中核従業(yè)員に対して、企業(yè)は適切に株式インセンティブ計畫を?qū)g行し、長期的に効果的に従業(yè)員と企業(yè)を勵まして共に発展を図り、ウィンウィンを?qū)g現(xiàn)します。

給與管理は通常パフォーマンスにリンクしています。企業(yè)がパフォーマンス及び報酬管理を行う時、従業(yè)員に十分に理解させて參加させ、一定の透明度を維持して、企業(yè)が最も敏感で、最も手を焼く話題になるのではありません。

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＜p＞六は労働関係管理において、企業(yè)は人を基本とする原則を持つべきで、人は企業(yè)の持続可能な発展の重要な資源の一つであると信じています。

コア＜a href=「http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp」＞従業(yè)員＜a＞の育成と管理については、従業(yè)員自身の出世と成長に関わるだけでなく、企業(yè)の発展と輝かしいことも関係していますので、無視してはいけません。

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