賽特環球：有形製品で顧客の無形需要を満たす

「ユーザーは製品を購入するとき、自分がなぜこの製品を購入するのか？この製品がどれだけの価値を生むのか……。お客様が重視するのは製品そのものだけでなく、製品に対する期待値も含まれています」賽特環球機械（青島）有限公司の趙伝福社長は、同社の製品経営について語った。

趙伝福は會社の製品の経営について深い理解を持っていて、彼はいつもどのようにすれば顧客の「食欲」を満たすことができるかを知っています。同様に、會社の管理の面で、彼はいつも製造企業の特徴をつかむことができて、企業の管理制度を市場、顧客の需要を満たす最も有利な「ブースター」になることができます。

　　免責制研究開発による製品更新の推進

製造業界內で避けられない問題は、同業者間の相互の「模倣」、特に新製品に対する「模倣」である。趙伝福氏は、現在、同社が開発した製品には特許があるが、市場での類似製品の出現は避けられないことを発見した。これに対して、彼の態度は明確で自信を持っている。「會社は『模倣される』ことを恐れていない。市場に同じ製品が現れても、會社はすぐに陳腐化し、製品を変えていくからだ。グローバルグループは業界に『模倣され続け、追い越されたことがない』と宣言する勇気がある」。

このような自信があるのは、グローバル社には優れた製品開発チームがあるからだ。趙伝福氏によると、製品の研究開発について、會社は「厳格」で「ゆとりがある」という態度を持っている。「ゆとり」とは、研究開発時のミスによる資金の浪費について、個人を問責することなく、會社がすべて負擔することを意味します。彼は、「功績を求めず、過ちを求めない」人もいるが、これはグローバル企業では通用しない。會社にはこのような研究開発者は必要ない。會社は従業員の積極的な研究開発を奨勵し、製品の積極的な「変化」を奨勵することをより喜んでいる。

だからこそ、グローバル企業は次々と新製品を発売することができる。細部の改善は、製品の継続的な市場開拓を推進する有効な原動力である。

　　ユーザーに確実な収益をもたらす

長年にわたり、グローバルグループはお客様に「使える、使える、使える、効果が速い」という理念を持って製品開発を行ってきました。その中で最も際立っているのは、ユニバーサルグループのCMT 1800太さ連合紡績機システムとHCP 810ジェット織機の研究開発と普及であり、この2つの機械は性能面で世界トップレベルに達しただけでなく、コストを大幅に低下させた。現在、この製品の販売価格はヨーロッパ企業の製品価格の半分にすぎない。

趙伝福氏は、有形製品で顧客の無形需要を満たすことこそ、同社製品が新市場を開拓することに成功した根本的な優位性であることを理解している。グローバルグループの製品開発の方向は簡単で実際的で、それは最大限の「エネルギー節約、人工節約」であり、「知能化、連続化、情報化とグリーン化」の四化目標を実現する。現在、ユニバーサルグループの製品はすでにこの目標を実現している。

同社の全自動玉揚げ紡績機は高効率モータと発明特許を持つ開放式集塵裝置を採用し、毎日1臺60キロワット時の節電ができ、普通の玉揚げ紡績機の消費電力より30%減少し、全自動玉揚げシステムの毎日の稼働時間は20分を超えず、総消費電力は毎日2度を超えない。10萬錘の太細連（平均糸支32本）を例に、全自動玉揚紡績粗糸機、段別紡績交換全自動太細連は普通のコンピュータ粗糸機より約36人の人件費を節約し、従業員一人當たりの年間支出賃金5萬元で計算すると、年間賃金支出だけで180萬元を節約することができる。

インターネットの応用は、伝統的な生産プロセスを絶えず改善させることができる。趙伝福氏によると、インターネット思考のグローバル太細連システムへの応用は、紡績企業が解決したいが解決しにくい問題を解決するのを助け、リーン化生産は回転過程の浪費と損失を最大限に減少させ、生産量と品質に対する人為的要素の干渉を減少させた。スマートフォン端末をインターネットのユニバーサル‘e’システムに接続することで、注文の進行狀況と生産能力の余裕を第一時間に制御でき、市場の急速な変化の要求を第一時間に満たすことができる。

　　モジュール化された生産は個性的な需要を満たす

の場合グローバルグループ「プライベートカスタマイズ」はもはや新鮮な言葉ではなく、異なる紡績工場の生産需要を満たすことは、グローバルグループがこれまで心を込めて取り組んできたことだ。

グローバルグループの製品はすでにモジュール化、標準化生産を実現しており、異なる紡績工場に基づいて異なる機械設置システムを設計することができる。趙伝福氏によると、同社の製品の各部分はブロックの積み木のようなもので、紡績工場の「大きさ」、「高低」、「長さ」によって希望の異なる「形」を構築しているという。たとえばそびせつぞくシステムあ、お客様ごとに工場の建物が異なるので、このシステムの設置も違います。

しかし、製品には個性もあり共通性もあり、會社の製品の駆動システム、制御システム、ガイドレールなどのモジュールは同じで、お客様のニーズに合わせて組み合わせるだけです。會社はお客様の製品、場所、資金などの狀況に応じて、最も経済的で最適な設備を設計することができます。

彼によると、顧客が手付金を渡して注文した後、會社は製品を生産し始めた。紡績機業界の納期は一般的に3ヶ月かかるため、その間にいくつかの変化が発生する可能性が高い。一部の企業は手付金を渡し、3ヶ月後に集荷する予定だが、1年後には集荷しないこともある。このような狀況に遭遇すると、會社にも獨自の処理方法があり、ある顧客が一時的に製品を必要としない場合は、まずこの商品を別の必要とする顧客に販売することができます。これまでのお客様が本當に必要としていた場合、3ヶ月前に通知すれば、會社は再生産を行います。つまり、會社のモジュラー生産のおかげで、お客様に集荷を強要することも、在庫の発生を回避することもできます。

　　「赤い指令書」はアフターサービスを保障する

ていねいアフターサービスは、企業のブランドイメージを高める鍵です。製品のアフターメンテナンスとサービスについては、これまでグローバル企業が最も重視してきた部分である。趙伝福氏は、「お客様が購入したのは製品だけでなく、購入、使用中の製品全體のサービスであり、管理者として、すべてのお客様にサービスを提供し、お客様に私たちの誠意を本當に感じてもらいたい」と話した。

顧客により良いサービスを提供するために、ユニバーサル社は専門的に固定化チームを配備し、會社から10キロ以內に分布し、交代で自宅待機し、顧客が需要があれば、いつでも従業員を派遣し、製品部品を送り出すことができる。趙伝福氏によると、會社がこのようなチームを作ったのは、生産業界の特殊性のためだという。一般的に紡績工場は連続して操業を開始しており、休日に顧客側に問題が発生すると、「人が見つからない」場合があります。だから會社は交代で自宅待機の制度を作ったのです。もしお客様に解決すべき問題がなければ、従業員は家で休むことができ、お客様から問題の解決策を求める電話があれば、當直員は解決することができます。

また、環球集団は「赤い指令書」を用いて、會社のアフターサービス通路の有効な運行を保証している。「赤い指示書」は、お客様の問題が非常に緊急で、複數の部門が協力しなければならない場合に開始される特殊なアフターサービスです。「赤い指令書」は直接社長の命令を代表して、どの部門にも伝達し、部門の「トップ」が自ら実行し、次の部門に親交しなければならない。赤い指示書には正確から分までの時間記録があり、各部門の受信時間、解決時間、次の部門に渡された時間は明確に記録されており、各部門ができるだけ最短時間で顧客のために問題を解決することを確保している。

趙伝福氏は、「以前は土日に顧客が會社のアフターサービス擔當者を見つけることができず、できるだけ早く問題を解決できるかどうか電話をかけなければならなかったことがよくあった。そのため、會社はこの2つの措置を制定することにした。顧客の反応から見ると、彼らは私たちの問題解決の効率を非常に稱賛している」と話した。