企業財務管理者は全面取引の低購入リスクに著目している。

＜p＞効率的な調達管理を実現するために、まず全面的な取引に著目し、購買の方向性、購買価格メカニズム、購買行為の影響を體系的に考えてこそ、シリーズの手配ができます。

＜/p＞

＜p＞＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”で購入＜a＞方向で、あなたのニーズを考慮して重點を置いています。

＜p＞（1）基本建設用品ですか？それとも生活消費品ですか？＜p＞

＜p＞（2）ハイテク製品ですか？それとも特色のある伝統製品ですか？＜/p＞

＜p＞（3）輸入品ですか？それとも國産品ですか？＜p＞

＜p＞（4）＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞技術設計＜a＞図面、特許権、それとも完成品ですか？

＜p＞（5）主な資源は、工、鉱、農、林、牧、副、漁、それとも情報、知識、技蕓、文図？

＜p＞購買品種の調整に関しては、「/p」と考えます。

＜p＞（1）各製品の増値率と全製品新構造の売上利益率はそれぞれどれぐらい上がりますか？＜p＞

＜p＞（2）全體＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞調達資金＜a＞の全行程の需要量、例えば設備の新規投資はどれぐらいですか？資本金はどのように増投しますか？＜p＞

＜p＞購入価格メカニズムにおいて、購入価格は実際にサプライヤー（上）と消費者（下）の能力によるチェーン制約を受けています。

仕入先の企業として、仕入価格についてサプライヤーと交渉しても、結局は利益を保証するために、利益はどこから來るのか？

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＜p＞表から見ると、利益は付加価値の中の小さい部分だけで、引受の仕入れ価格（表の中では100）は仕入先のコスト（表の中では178）の主要部分を占めています。

仕入先は受け入れ可能な目標の仕入れ価格を提示して、サプライヤーからオファーされた価格の中で好ましいです。サプライヤーは選択された購入価格に耐える能力がありますか？

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＜p＞利益が「一辺倒」なら、仕入先もサプライヤーもできない。

「ウィンウィン」が期待されてこそ、契約が成立します。

しかし、仕入れ先の心には底があります。目の前に數があります。手には表があります。自分を知るために、相手を知るのが便利です。

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＜p＞付表によると、仕入先にとって、引受してきた供給価格以外、企業資本経営付加の範囲內で、所得稅と純利益は一體となり、両者は同じことになる。

だから、「工」と「稅」、「利」を対立させてはいけません。給料や福利厚生を押し下げることは、企業が自らを傷つけることになります。

“工”は工夫して節約して、機械化、電気酸化、自動化を高めて、労務の支出を節約することができて、しかし相応して電力消費、減価償卻、保険と貸付けの利息の支出を増加します。

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＜p＞「工」の節約が「費」の増加に追いつかない場合は、他の費用を節約して工程を短縮し、製品を交換します。

一部の経営政策は長期的には可能であるが、短期間では実行できない。

ですから、仕入先はまず供給価格の改善についてサプライヤーと協議しなければなりません。

事情を知っていれば、サプライヤーはとんでもない値段を請求します。

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