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泉州靴企業は世界的に販売ネットワークを敷いて値上げの輸出に後押ししています。

2009/3/4 0:00:00 10239

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泉の州

前の篇の海外販売の方略グローバルに販売ネットワークを敷いて、ここ數年來、泉州の多くの企業は海外市場の開拓のペースを速めて、世界各地で自分の販売ネットワークを構築して、特に靴業企業。

ある対外貿易関係者は記者に対し、この100年に1度の金融危機の中で、これらは海外で自分の販売ネットワークを持つ企業が受けた影響は大きくなく、その危機に対する抵抗力は現地でネットを販売していない企業よりずっと強いと明らかにしました。

世界の靴業界は海外100以上の國と地域に事務所を設立し、支社を設立しました。その傘下のブランドは國際市場でも早く有名になりました。

安はロシア、韓國、シンガポール、フィリピンなどに支社を設立しました。

同社の丁志忠総裁は、將來は國際トップ15のスポーツブランドの買収を通じて海外市場の拡大を加速すると明らかにした。

特歩は現在ヨーロッパでも販売網の整備を完了し、タイ、マレーシア、シンガポールなどに専門店を開設しています。

ピッカーはアジア、ヨーロッパ、南アメリカ大陸、オセアニアなどの主要國市場のネットワークをほぼ完成させ、その注文會はまた「グローバル注文會」に昇格し、世界各地のブランド代理店を招待して參加します。

「國際市場で自分の販売ネットワークを持っていない輸出企業は、完全に受動的な立場にある。

チェーンの最終端にあるため、海外の顧客に問題が発生した時、最も影響を受けたのはこれらの輸出企業です。

例えば海外の取引先が資金の問題が発生すると、彼らにドラッグしやすくなります。

自分が販売ネットワークを持っていれば、少なくとも企業はいくつかの取引先に生死を結びつけず、「東の方が明るくない西の方が明るい」という効果を達成しやすく、リスクが分散します。

また、海外でネットを販売する輸出企業があります。問題が発生した時に、適時に戦略を調整して対応することもできます。」

外國貿易の人士は言います。

海外支店を開設した昨年9月、三力機関車は億元を投じてフランスのパリとイギリスのロンドンで2つの支社を設立しました。これは15社目と16社目の海外支社です。

これまでに、同社はアフリカ、オーストラリア、ニュージーランドなどの國と地域に14社の海外支社を設立しました。

これらの膨大な販売ネットワークを持っているため、同社は國際市場で定価権を完全に把握し、最近の10%の値上げのための輸出基盤を固めた。

弊社の海外支社は主に市場開拓、製品販売、アフターサービスを提供しています。ブランド宣伝、物流配送などを擔當しています。

各支社は完全な企業が運営しています。

私たちは最初に西アフリカで支店を開設しました。今はアフリカに9つの支社があります。

商品は現地の支社を通じて直接売り場などの端末に入る。

ですから、私たちは他の輸出企業のように、海外の端末との間にまだ多くの中間部分があります。

來年世界経済が好転すれば、アメリカに支社を開くつもりです。

同社の社長王再生氏は言う。

_分析によると、輸出企業は海外で支店を設立し、自分の販売ネットワークを敷設することは以下のような利點がある。

まず、中間貿易商の環節を避けて、企業自身の利益率を高めることができます。中間貿易商があるので、企業の輸出価格と市場の小売価格の差は大部分が中間貿易商に儲かられます。

しかし、輸出企業が直接海外に支店を設けるのもいくつかの問題に直面します。

まず資金を投入するのが大きいです。例えば、三力機関車會社はパリの支社で、年間人員だけで700萬から800萬元の人民元が必要です。これは普通の輸出企業では負擔できません。

「企業が國際市場での地位を占めたいなら、直接に海外に支店を設けず、販売ネットワークを構築してからでないと成功しない。

この道よりもっといい近道はありません。」

王更生説

彼は海外に支店を置くのはわずか2年前の投資が大きく、費用が高いというが、長期的には現地での販売収入の増加に伴って、これらの費用は市場全體の売上高の割合が小さいだけだという。

その會社にとって、この割合は5%ぐらいです。

_中編人ステップ_第一歩：_ライバル人材_王再生を掘り起こして、海外支社設立の運営モデルを記者に披露しました。

まず、調査チームを派遣して、支社設立のための國家視察に行きます。

その國で支社を設立した後、企業はその國に駐在する中國大使館と連絡し、大使館の商務參事官に関連狀況を紹介するとともに、商務參事官に現地の最も有名なヘッドハンティング會社に連絡させます。

海外で會社を登録するには、まずリーダーが必要です。つまり、將來支社の社長が必要です。ヘッドハンティング會社の役割は企業が現地でこのような人材を探すことです。

この特別な人材に対して、企業はヘッドハンティング會社に三つの要求を設定しました。一つは現地の業界で一番有名な人です。二つは能力が一番強くて経験がある人です。三つは最大のライバルのところで働いている人材です。

「『お金があれば鬼に揉まれる』と信じています。

たとえば、地元の芝刈りマシン市場で競爭相手が一番大きなことをしているのを見つけましたら、必ずそのマーケティングディレクターを掘り起こして、現地支社の社長になります。

もちろん、高い給料を払わなければなりません。

私たちはヘッドハンティング會社に條件を相談させます。彼はどんな待遇がほしいですか？ほぼ彼を満足させます。

王更生説

彼の會社はパリ、ロンドンの支社員の最低待遇年収が6萬ユーロぐらいありますが、一番高い給料は年収30萬ユーロです。

このような待遇は大體中國本社の職位人員の30倍ぐらいです。外國現地の同種の職場の給料と比べても50%から100%高くなります。

第二のステップ：現地でチームを作って、支社の社長が持ち場に來た後、王更生は海外支社を設立する第二のステップはこの総経理にリードさせて、現地で會社を登録してチームを作ることです。

支社の従業員は現地で支社の社長によって採用されますが、本社は審査と承認を擔當しています。

本社は海外支社の社員に待遇がいいので、現地支社の社長も人材募集時に高い基準で人材を選び、チームを作ることができます。

ある支社の社長はあっさりと元の會社の部下を元のチームまで持って行きます。

支社のチームは一定の経験と資源を持っている人材から構成されていますので、彼らが來たら元の資源と情報を全部持ってきます。

だから、チームを作ったら、すぐに現地市場に進出します。」

王更生説

_チームの設立が完了したら、その會社の製品は速やかに売り場などの小売端末に進出し始めます。

端末で商品を販売する時、その支社は各種の販売促進、展示活動を計畫します。

従來のやり方では、製品が新しい市場に入るごとに、彼らは強力に販促し、競爭相手の勢いを押さえようとします。そのため、すぐに現地市場で場所を占めます。

同時に、彼らは地元の第三者の財務會社を招いて、支社の財務を監督管理し、制約します。

_の要旨：100%人材の現地化の王更生は記者に教えて、そのすべての海外支社はすべて100%現地の人を招いて、総経理、財務の総監などを含みます。

本社はこの支社に一人を派遣していません。

地元の人を採用するメリットは、汚職もしないし、竊盜もしないということです。彼らの犯罪コストが高すぎるからです。

また、私達が採用した総経理は基本的に地元の同業界の有名人ですので、個人の名聲を重視しています。

また、我々が採用した第三者の財務會社は定期的に支社に行って財務狀況を審査します。これは彼らにとっても大きな制約です。

この第三者の財務會社は完全に獨立していますから、支社の社長の言うことも聞かないし、本社の言うことも聞きません。

彼らが事務を処理するのはすべて厳格に現地の法律の手順に従います。

しかし、中國本社から海外支社に派遣すれば、しばらく運営してからは、発生してはいけない事件が発生しやすくなり、支社の運営と発展に不利になります。

また、現地の人材を採用することで、現地の文化に素早く溶け込み、完全に現地化した會社を作ることができます」と話しています。

彼は言った。

多くの泉州企業の海外支社が人材を採用する戦略は會社と共通點があると記者は知っています。

福建ピッカーグループ有限公司の海外支社も人材現地化の戦略を採用しています。例えば、イタリア支社は全部イタリアの人材を採用しています。

同社の関係者によると、ピッカーのイタリア支社は同國の有名な靴ブランドの工場長を支社長として採用した。

人材の國際化は企業の製品とブランドの多元文化風格の形成を加速させ、企業ブランドの國際化の発展ニーズを実現できる。

擔當者は言う。

‘對路’の販売代理店を探していますが、直接海外に支店を設けて、代理制で各國の販売店を探しています。泉州企業が多く國際市場を開拓するルートです。

森川電気有限公司の海外部長の楊斐敏さんは記者に海外販売ルートを建設し、國際販売店を探している一連の流れを紹介しました。

_製品がある國際市場に進出することが確定した時、同社がまず行ったのは市場調査です。

一つは市場全體の狀況を理解することであり、市場空間の大きさ、製品価格、競爭相手の狀況などを含みます。二つはルートを理解して、現地市場にどのようなディーラーがいますか？どのディーラーのルートが一番完備していますか？実力が一番強いです。これらのディーラーが経営している製品の位置づけはどうですか？そして彼らの長所と短所はどこですか？

_全體の市場を詳しく調べてから、彼らは販売店を選び始めました。

「ディーラーを選ぶことは市場に入るための最も重要な一歩です。

良いディーラーを見つけたら、もう成功したのと同じです。

私たちはディーラーを選ぶには二つの條件があります。一つはこのディーラーは現地で一定の市場基盤を持つべきです。

これは彼が比較的に成熟した流通ルートを持ち、一定の資金実力を持ち、比較的強い技術水準を持ち、比較的豊富な市場運営経験とアフターサービス能力を持っています。

第二に、このディーラーが経営する製品の位置づけが私達の製品の位置づけと一致しているかどうかを見ます。

彼が経営している製品はローエンド製品で、私達の製品は中高級品だと位置づけに違いがあります。

このようなディーラーを通じて市場を開拓すると、私達は局面を打開するのが難しくなります。

だから、ディーラーを選ぶ時にも、「家柄が正しい」ということを重んじます。

楊斐敏さんは言います。

_位置合わせ以外に、ディーラーの技術レベルとアフターサービスレベルも非常に重要です。

楊斐敏氏は記者団に対し、同社が経営するのは技術的な內容の高い製品であり、一般的なユーザーは技術的な問題に直面すると、企業の技術サポートを求めていますが、現地のディーラーはその會社のブランドイメージを代表しています。