フランスの衣料品小売業(yè)者アイガーの業(yè)績低下の背後には、魂の人物が異常に去ったことがある

ここの世界に服を著せるくつ帽子ネットの編集長が紹介してくれたのは、フランスの衣料品小売業(yè)者アイガーの業(yè)績低下の背後にある、魂の人物が異常に去ったことだ。

アイガー氏の中國業(yè)績の連続下落の背後に

百年近くの歴史を持つフランスの衣料品小売業(yè)者エッググループの中國での業(yè)績は連続して下落した。

かつて、中國區(qū)の業(yè)績はグループ全體に大きく貢獻(xiàn)した。しかし、大規(guī)模な人事異動やブランドの老朽化などの問題が発生し、今ではアイガーの中國での業(yè)績は「足手まとい」になっている。

変革は始まったが、結(jié)果はどうなのか、今はまだ結(jié)論を下すのは早い。

業(yè)績が足を引っ張る

アイガー衣料小売グループが7月に発表した業(yè)績発表によると、今年第2四半期の中國區(qū)の売上高は0.69億ユーロで、下落幅は5.6%で、前年同期の2.2%の下落幅を上回った。

中國區(qū)のデータと対照的に、第2四半期のグループ全體の売上高は2億717萬ユーロで前年同期の2億632億ユーロを上回り、3.2%の成長を記録した。このうち、歐州市場の業(yè)績は6.7%増の2億2400萬ユーロに引き続き伸びた。

「六千余萬の売り上げは本當(dāng)に慘めだ」と王軍（仮名）は記者に語った。彼はアイガー中國のかつての役員の一人だ。

長年離れていたが、「アイガーにもよく関心を持っていて、そこでの仕事の経験は私のキャリアに重要な役割を果たしていた」と回想している。彼の回想によると、アイガーが最も人気があった時（1999年から2007年）「私たちの中國區(qū)の業(yè)績はいずれも二桁の成長で、當(dāng)時のフランスの収益力はそれほど強(qiáng)くなく、中國市場の発展はヨーロッパの業(yè)績を補(bǔ)っていたが、今は狀況が正反対だ」と王軍は殘念に思っている。

これまで、アイガーグループ全體における中國市場の地位は重要だった。1994年にフランスのアイガーグループが中國に完全子會社の上海英モデル制衣有限公司（アイガー中國）を設(shè)立し、フランス系華人の劉巽坡氏が1995年に上海に初の店舗をオープンした。2014年6月30日現(xiàn)在、アイガーグループは世界に4246店舗を展開しており、そのうち中國に3083店舗がある。

アイガーグループの過去の財務(wù)データを見ても、中國區(qū)の売上高はグループ全體の売上高の3分の1程度を占めていることがわかる。アイガー本部のホームページでは、財務(wù)データや業(yè)務(wù)紹介も中國區(qū)の狀況を単列にして分析している。

2009年3月、73歳のアイガーグループ創(chuàng)業(yè)者Pierre Pilchior氏は上海でメディアに対し、「中國アパレル（9.93、-0.07、-0.70%）市場の需要は依然として旺盛で、私たちはもっと投資を増やす」と公言した。彼の心の中では、「中國市場は非常に大きい」。

しかし、3年後、中國區(qū)の業(yè)務(wù)は連続して落ち込み始め、グループも中國にある一部の店舗を閉鎖して赤字を減らすことにした。

魂の人物が去る

アイガー中國にとって、その魂の人物は中國人の劉巽坡に不法籍を持っている。1995年に中國の上海で最初の店舗をオープンし、2008年に退職した。王軍から見れば、劉巽坡はアイガーの中國での輝かしい功績を殘してはならない。

王軍によると、アイガーというブランドとの縁から、1995年に劉巽坡はこのブランドを中國に持ってきた。當(dāng)時、フランス本社は多くの専門家を派遣して指導(dǎo)を行っていたが、製品、小売管理、物流などに関連していたが、劉巽坡は依然として魂の人物だった。

王軍はアイガーの最盛期に入社し、4年近く勤務(wù)していたが、最大の感覚は「本物の小売會社であり、外部の影響を受けないものが多い」ということだった。彼はこの點が劉巽坡のアイガーの発展方向へのコントロールと戦略面への堅固さと関係があると考えている。

當(dāng)時、アイガーの戦略の中には、割引など、業(yè)界では完全に認(rèn)められていなかったものもあった。當(dāng)時は市場全體の狀況は良かったが、地域によっては試験販売性に限界があった。「オンラインになってから數(shù)週間の製品について追跡し、その動的な在庫回転日數(shù)を観察します。予想に達(dá)しなければ、すぐに割引処理されます」

王軍は、このような急速な割引方法はブランドに一定のダメージを與えるが、「アイガーはサプライチェーン全體のすべての段階をうまくコントロールしているので、シーズン末には積極的になる」と告白した。そのため、「その年は実際のビジネス表現(xiàn)から見ると、黒字でもシーズン末の在庫のデータでも、アイガーのビジネス表現(xiàn)は比較的健康的だ」と述べた。

劉巽坡本人の戦略的視點を除いて、王軍は劉がアイガーで次第に育成してきた実行力の強(qiáng)いチームを賞賛した。彼の回想によると、このチームは基本的に中國人で、「市場で力を入れている製品、物流の要求に続いても、マーケティングと小売端末にしても、このチームが役割を果たしている」という。王軍は劉巽坡が育成したこのチームがアイガーブランドの中國での発展に重要であり、完全に「脫フランス化」したと考えている。

4、5年の模索と調(diào)整を経て、「1999年以降、アイガーは中國で市場の業(yè)績が伸び始め、2003年にはすでに規(guī)模を上げており、2003年以降も比較的順調(diào)に推移している」と述べた。王軍は言った。

変化の起源は2007年の出來事で、王軍はこれを「非正常な人事異動」と呼んだ。これまでメディアでは「広報されている」ため、今回の事件に関する報道は何も見つかりませんでした。

王軍は具體的な詳細(xì)を明らかにするのに不便で、「株式と管理権の変動に関連して、経営陣はいくつかの紛爭が発生して、公仇私怨があって、他の會社にも関係して、非常に複雑だ」と述べただけだ。つまり、「會社に與える影響は大きい」と述べた。

今でも王軍は、當(dāng)初のこの件について「みんながそんなに個人的な角度から出発しないようにすれば、その後アイガーの中國での発展はそれほど受動的ではないだろう」と主張している。

その事件の最も直接的な結(jié)果は劉巽坡の離脫だった。王軍によると、引継ぎの際にサプライヤーやデパートに対する內(nèi)部発表會を開いたことがあり、「場所は外灘18號で、本部の理事長は劉巽坡に感謝している」とはっきり覚えているという。

劉巽坡氏は2008年に正式に退任し、その後、中國區(qū)のCEOは付辛氏が務(wù)めた。

王軍もその人事異動で自発的に辭退したが、1995年から1999年にかけて劉巽坡が育成したチームの大部分も去ることを選んだ。「製品部の人は比較的安定していますが、劉巽坂が歩いてからは、仕事をする気持ちが変わってきました」。

アイガーでの數(shù)年間の職務(wù)経歴に感謝し、去ることを選んだのは少し殘念だが、「殘っても良い結(jié)果は得られない。あなたはその現(xiàn)狀を変えることができないから」と後悔していない。

2007年に付辛が引き継いだ後も、アイガー中國區(qū)の業(yè)績は上向きの慣性を持っていたが、昨年アイガー中國會社がサプライヤーに割引を支払うことを「提案」した事件はアイガーのブランドに影響を與え、「あるサプライヤーは去った」。

王軍から見れば、現(xiàn)在の市場は10年前ほど大きくないが、會社の利益にかかわる決定は、意思決定者が長期的に見るべきだ。彼は、ここ數(shù)年、アイガーの中國でのブランド投入と市場投入は増加しているが、効果は明らかではないと考えている。

ファストファッションを見失う

アイガーが1995年に中國市場に進(jìn)出した時、中國全體のアパレル小売業(yè)界はまだ規(guī)模と気候を形成していなかった。王軍の回想によると、當(dāng)時は淑女屋のようなブランドがあったが、絶対的に人気のあるアパレルブランドはなかった。4、5年後、消費者が増加し、全體的に外部環(huán)境が良くなった。「その時、中國自體のアパレルブランドの選択もあまり多くなく、いくつかのブランドがあれば発展することができた」と彼は考えた。アイガーは中國で特に明確な位置付けを始め、數(shù)年の模索を通じて淑女服として位置づけられた。

王軍氏によると、アイガーに加入したばかりの頃は、Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋などの類似ブランドの各デパートでの売上高の順位に注目することが多かった。

靴業(yè)界の獨立系評論家である馬崗氏の目には、アイガー氏が中國に進(jìn)出した際に代表されるのは比較的本格的な歐米ファッションの概念で、「中國市場ではこのブランドにはまだ希少性がある」と記者に紹介した。「しかし、それよりも有名な海外ブランドが中國に進(jìn)出し、それに代わるブランドが増えてきて、その希少性は消えてしまった」。

2005年前後、ZARAやH&Mなどの國際ファストファッションブランドが大挙して中國市場に進(jìn)出した。実際、劉巽坡の國際ファストファッションブランドへの力は早くから予想されていた。

「ZARAもハーバード大學(xué)のケースを中國語に翻訳してすべての役員に見せてくれたことを最初に知って、ZARAという國際的なブランドがどれだけ成功しているかを教えてくれた」と王軍は紹介した。

2006年、上海テレビ「意思決定」の第7期「ZARA-急速に変化するファッション」で、劉巽坡は他のコンサルティング會社の専門家3人と一緒にゲストとしてZARAへの思いを語り合うために招待された。當(dāng)時劉氏は番組の中で、「うちの會社には専任者がいて、フランスの雑誌、イギリスの雑誌、アメリカの雑誌、ネットですべての情報を見ている…」と話した。

2004年には、「國際的なファストファッションブランドが中國市場に力を入れ、中國の小売業(yè)にどのような衝撃を與え、將來どのような挑戦に直面するのかを鋭敏に感じていた」と王軍氏は述べた。

そこで2004年から2007年にかけて、アイガー中國はすでにいくつかの変更を行い、ファストファッションへの対応について「いくつかの局面を敷いた」。具體的には、「內(nèi)部サプライチェーン、製品、全體の迅速な反応メカニズム」まで。

しかし、2007年の上層部の異動で「私たちが前にしていた準(zhǔn)備が崩れたので、うまく続けられなかった」という。

2012年、アイガー中國區(qū)の付辛CEOがメディアからアイガーというブランドをどう見ているかと聞かれると、「アイガーはファストファッションブランドだと思います。私が理解しているファストファッションは消費者に最も速い最新のファッション製品を提供できることです。私たちは顧客のニーズを理解し、最も速いスピードで選択を提供することができます」と語った。

また、「私たちは12シリーズの新製品を同時に作ることができ、最短時間でオンラインにすることができ、ファストファッションをするには會社全體の迅速な運営が必要で、私たちは本當(dāng)にファストファッションです。私たちはこのような內(nèi)部システムがそれをサポートできるからです」と指摘した。

しかし、消費者の心の中では、今のアイガーはファストファッションからはまだ距離がある。「アイガーはファストファッションではないでしょう。入荷もZARAほど速くなく、デザインもそんなに斬新ではありません。以前大學(xué)に通っていた時に買ったことがありますが、今はユニクロやZARAをぶらぶらすることが多いです」とある20代の消費者は記者に語った。

マガンから見れば、現(xiàn)在のアイガーはファストファッション畫と等號化することはできない。「今の若者のファッション習(xí)慣に合わせて、製品やマーケティングの変化を早くしなければならない」。

再編成の結(jié)果は不明です

アイガー中國區(qū)の販売の落ち込みは2013年から始まり、財報では、製品やビジネスモデルで困難に直面していると指摘している。これに対して、數(shù)ヶ月前、アイガーは事業(yè)再編案を開始した。一方、グループは過シーズン商品在庫の整理を加速させることにより、人員コストの削減とマーケティング構(gòu)造の地域化調(diào)整を行い、2014年の中國區(qū)の収入停止の下落目標(biāo)を達(dá)成することを望んでいる。一方、小売ネットワーク、製品供給、販売通路も中國事業(yè)の改革のポイントとなっている。

アイガー氏は上半期に中國市場で88店を閉店し、ショッピングセンターに獨立店をオープンしたことが分かった。また、アイガーの製品は歐米化され、下著シリーズをより大規(guī)模に販売している。

將來の調(diào)整方向について、アイガー氏は、將來的には中國市場の消費多様性に順応し、割引率を減らし、新しいブランドプラットフォーム事業(yè)者で運営する必要があると指摘した。このプラットフォームは、アイガーフランスブランドの根幹と中國消費者の品位ニーズに適応することを強(qiáng)調(diào)しなければならない。

アイガー中國市場の第2四半期の売上高の下落幅は前年同期の2.2%から5.6%に拡大したが、第1四半期の売上高の下落幅15.2%に比べて減速している。アイガーグループは、一連の事業(yè)再編と改革計畫のおかげだと考えている。

しかし、マガン氏から見れば、アイガー氏の現(xiàn)在の閉店などの関連措置は、個別店舗の業(yè)績不振による損失問題を解決することができるが、これは將來の良好で健全な発展を支えるには十分ではない。「本當(dāng)にストレスを與えているのは1つ2つの店舗ではなく、全體的な傾向が悪いことや競合他社からの圧力だからだ」。

これに対し、王軍も賛成した。彼は、現(xiàn)在、企業(yè)は閉店したり、製品構(gòu)造を変えたりすることで再編や自助努力をしているが、それをしている企業(yè)ごとに成功しているわけではないと考えている。同氏は、アイガー傘下のE&Joyブランドの試みには周可點があるが、「會社全體の運営の意思決定に大きな方向性に問題があれば、局所的な表現(xiàn)は會社全體の現(xiàn)在の狀況にあまり役立つことはない」と率直に述べた。

彼は現(xiàn)在の再編について、「経営陣からコアの変化を見ていないから」と期待していない。

さらに重要なのは、「國內(nèi)市場の大きなトレンドはあまり良くなく、業(yè)界自體が緩やかな成長期にあるので、このような狀況では、どの企業(yè)にも大きなチャンスはありません」ということだ。そのため、マガン氏も、將來的にアイガーが現(xiàn)狀を変えるための大きな戦略がなければ、短期間で下落を止めるのは現(xiàn)実的ではないと考えている。

「うまくなるか、下に進(jìn)むかで悪化が進(jìn)み、市場は最終的に二極化するだろう」と彼は言った。

記者はアイガー中國での発展?fàn)顩rは、現(xiàn)在の業(yè)績の下落や將來の業(yè)務(wù)の変化などの関連問題がアイガー側(cè)に理解と確認(rèn)され、記者が原稿を送った時まで返事がなかった。