順豊ねえ、お客様のコンビニの位置がずれています。

今年の5月に、お客さんのコンビニは全國で低調でオープンしました。順豊の前に試水した「コンビニ＋配送網」とは違って、お客さんは伝統理念を覆して、速達業務、仮想ショッピング、金融サービス、便民サービス、JITサービスなど総合的なコミュニティサービス機能を集めました。順豊の計畫によって、このようなお客さんのコンビニは全國で3萬店まで営業します。

このような革新的な業態に対して、業界はもちろん包容的な心理狀態で見て、その試行錯誤を許します。しかし、數ヶ月間営業してきました。えっと、お客さんは當初構想したオンラインラインの下で、將來のショッピング體験を體現するコミュニティサービス店とはかなり遠いです。記者は伝統的なコンビニ、電気商、速達業界の従業員を取材しましたが、多くの人はお客さんのコンビニのモデルについて「分かりません」と話しています。自分のモデルがはっきりしていない前提の下で、全國各地で店を開きます。これは順豊の資金チェーンにとっても試練です。

　　コンビニは「便利」ではありません。

8月11日午後、記者は北京市海淀區曙光花園にあるお客様コンビニに來ました。この店の店員によると、この番號は「01884」です。お客さんは7月末にオープンします。

オーロラガーデンでは、40平方メートルぐらいの広さがあります。全國の他の地域のお客様のコンビニと同じです。この店の周りの棚に陳列されているのは商品の商品ではなく、商品の畫像、紹介及び二次元コードを紙の板に印刷して、相応の棚の位置に並べてあります。店の中央には正方形のサービスカウンターがあります。二つの大きなスクリーンのタブレットが置いてあります。商品を購入して注文します。

従來のコンビニと違って、順豊お客さんの店頭にはほとんど実物商品がなく、すべての商品情報はプリントした畫像やパソコンで閲覧して得られます。商品の種類において、店舗の仮想陳列商品の多くはデジタル製品、腕時計、革靴及びプレゼントなどで、300個のSKUを超えないです。また、お客様の店舗のパソコンを通じて閲覧した商品情報は順豊のほうがいいと思います。

記者が発見しました。実體商品がないので、お客さんが買い物をする時、まずパソコンを通して或いは二次元コードをスキャンして注文しなければなりません。お支払いが成功したら、お客さんの要求に応じて、お客さんの住所を指定したり、お客さんの店に預けたりして、消費者に自己申告させます。この店の店員によると、今はお客さんのコンビニが普及しています。店の注文は200元から20元の割引が受けられます。

順豊お客さんは店舗の設計、ショッピング體験から新しいモデルを採用していますが、多くの消費者はこのようなモデルを採用して買い物するのは不便だと思っています。

「順豊ねえ、お客さんは簡単なことを複雑にしています。コンビニで買い物します。図は便利です。お會計を済ませてから行きます。ここでネットで注文しなければならないとは思いませんでした。私が欲しい商品をすぐに手に入れることができませんでした。曙光花園の近くの団地に住む宋さんは記者に対して言いました。

宋さんから見れば、順豊ねえ客コンビニは近くのコミュニティスーパーほど種類が豊富でもないし、隣の伝統的なコンビニほど買い物が便利です。もう一人の消費者は「日常的な消耗品なら、コンビニで買ったら持ち帰ることができます。専門的に店舗に行って整理券を買います。全く新しい消費習慣ですが、まだしばらくは受け入れられません。

　　位置実際の運営と逸脫がある

「厳格なコンビニの業態基準で定義すれば、お客さんは一つの基準にも達しません。」WO便利會長の湯耀華さんは本紙記者に語った。湯耀華から見れば、コンビニは少なくとも三つの方面の指標を満たすと言えます。まず24時間営業です。その次に新鮮な食べ物の販売があります。最後に陳列を始めます。でも、コンビニはその中の一つの要求に合わないです。

順豊お客さんは伝統を覆す方式で出世しましたが、伝統的なビジネスロジックを全く無視しています。

「もし」お客さんコンビニとしては基本的なコンビニの機能もないので、買い物に不便で、注文料が一週間もかかります。喉が渇いて水を買うという基本的な需要さえ満足できません。しかし、それをオンラインショッピングのプラットフォームと見なすと、消費者は完全に家やオフィスに座って行うことができます。実體店に行ってからインターネットショッピングに行く必要はありません。電気事業者のある作業者が述べた。

一方、お客様の誕生の目的の一つは、宅急便の最後のキロの問題を解決するために、消費者の自己申告或いは宅急便の受付ネットワークになります。しかし、ある宅配業者によると、順豊はお客さんを自分のポイントとして利用するのはあまり意味がないという。「ここ數年、『三通一達』はもう『寵愛してしまった』消費者は、基本的には配達を待っています。ポイントから抽出する確率は小さいです。この方面の需要があっても、コンビニと協力して解決できます。このような狀況でもう一つの自己アピールポイントを設けるのは、一つの工程が多くなったという意味ではないです。

ショップではポスター、PADなどを通じて海の商品を展示しています。お客様は前払いで商品を購入して、順豊の高品質物流サービスを利用できます。オンラインで體験：お客様は店で実物商品を體験して、そして二次元コードスキャン、店舗PADなどの様々な形で注文します。JITサービス：お客様は代金を払わずに商品を予約することができます。多くの便利なサービスを待っています。お客様は家に出られなくてもコーラで楽な生活を享受できます。速達は自分で郵送します。お客様はお店で速達を送ることを選んで、配達を待つ時間を節約して、プライバシーを保証します。

しかし、記者が発見したのは、上記の6つの優位性は実際の運営において、その位置付けに大きな偏りがあるということです。これらの疑問に対し、順豊関係者は本紙に対し、「お客さん」はまだ試運転段階にあり、モデルは最終版ではなく、多くの企業を急いで導入していません。一番いい運営パターンを模索したいです。同時期に商品の種類、ショッピング體験、コミュニティサービスなどの面でさらに改善してから、コミュニティに適したサービスや製品を同時に提供することができます。

　　収益モデル疑いを抱く

物流を中心に、未來の生活需要を統合することが順豊総裁の王衛布氏の「珍瓏棋局」です。

王衛のこの「珍瓏棋局」は壯観であるにもかかわらず、華麗な冒険にとどまらない。コンビニはまだ未熟なので、屋臺を広げたら、企業に大きな経営圧力をかけます。

中國サプライチェーン連盟の黃剛理事の試算によると、お客さんの店舗の賃貸料は年間15萬～20萬元で、內裝は15萬元で、従業員給與（2～3人）は10萬元/年で、技術投入+日常運営は毎年5萬～10萬元で、単店の一年目は50萬元で、3000軒の店は15億元ぐらいの投資と推定されています。

巨額の投資は怖くないです。怖いのは、はっきりした収益モデルがない中での盲目的な拡大です。順豊関係者によると、お客様は直接商品の販売によって利益を得ていないということです。「収益は、提攜先の取引手數料を頼りにしている一方で、店內の商品壁は広告スペースとして、一定の費用を徴収することができます。」

このことから、お客さんの利潤源は以下のいくつかの部分があると推測できます。オンラインガイドを通じて取引手數料や広告費用を取得し、周辺住民に便利なサービスを提供して関連費用を徴収します。そして、宅急便の自己申告として順豊速達部門に費用を徴収します。

しかし、これらの収益はどれぐらいの大きさがありますか？投入された店舗の家賃、人員會社、水道?電気料金などのコストより利益があるかどうかは、順豊自身もよく考えていません。このような狀況下で、広範囲にネットショップを設置することは企業に大きなリスクをもたらす。