メトロの卸売モデルは、ベトナムの水土に不服として業(yè)務(wù)の転売を余儀なくされている

この12年間、メトロ世界トップ500の1つである卸売大手は、資金、管理経験、販売ネットワークの面で大きな強みを持ってベトナムに19店舗を展開している。しかし、その卸売モデルがベトナムの土壌に不服であるため、メトロはベトナムでの事業(yè)をタイの小売業(yè)會社BJC（BerliJucker）に売卻せざるを得なかった。

最近の報道によると、2012-2013年度のメトログループの売上高は5億1600萬ユーロで、多くの國で大きな成功を収めたが、ベトナムでは一連の苦境に直面しているという。メトロの卸売ビジネスモデルはベトナムには向いていないかもしれない。メトロは2002年にベトナムに進出し、ベトナムで経営していた初期には數(shù)年売れていたが、現(xiàn)在は衰退している。

著名な経済學(xué)者Dr.Nguyen Minh Phongは、メトロがベトナムで経営していた初期は、當時はまだ新しいビジネスモデル、低価格、品揃えの3つの利點によって大きな成功を収めたと分析している。しかしその後、外部競爭が激化し始め、他のスーパーからの競爭と新しい小売モデルの臺頭でメトロはベトナムで敗れた。

別の市場によるとマーケティング?スペシャリストHoang Tungによると、メトロの失敗の主な原因は文化面の障害にあり、メトロの企業(yè)文化は自分を卸売業(yè)者と位置づけている。運営初期にメトロはメトロ會員カードを持つ卸売顧客のみを受け入れていたため、自分の顧客範囲を縮小したが、他のブランドスーパーの顧客層は非常に広く、特に小売顧客だった。また、市場の位置づけの顧客は卸売業(yè)者であるが、メトロの販売戦略は卸売顧客を引き付けることができず、特に価格、品質(zhì)、配送の面で魅力がない。

ここ數(shù)年、メトロは獨自のビジネスモデルを変更し、會員カード販売モデルを採用せず、すべての顧客層を受け入れ始めた。しかし、それでも小売客を引き付けることはできません。主に2つの理由があり、ベトナム人の目には、メトロは小売店ではなく卸売業(yè)者であること、一方、メトロのライバルは小売顧客のことをよりよく知っており、すでに良い小売ネットワークを構(gòu)築し、多くの忠実な顧客層を育成している。メトロが小売市場に浸透し、販売代理店を探すのは容易ではない。

業(yè)界関係者はメトロがベトナム.運営が直面しているいくつかの障害の1つは、現(xiàn)地の事情がない（ベトナムで適切で実行可能な販売ネットワーク開発計畫を立てていない）ことだ。メトロは先進國での自分の成功経験をそのままに、これまでの卸売ビジネスモデルを継続的に活用した結(jié)果、ベトナムという非先進國には水と土が不服で、さまざまなマーケティングの難題に直面した。また、ベトナムのライバルはメトロの一挙手一投足を常に見つめており、いつでもメトロと競爭する準備ができていると同時に、既存の多くの顧客のブランドロイヤルティを維持するためにさまざまな特典を提供しており、メトロには乗れる機會がない。最後にメトロは既存のビジネスモデルを変えるか、自分のビジネスを転売するかを迫られた。