対外貿(mào)易紡績企業(yè)は「銀の椀」から「泥の椀」に変わった。

ここの世界靴の帽子網(wǎng)の小編で紹介しているのは対外貿(mào)易紡績企業(yè)です。「銀碗」から「泥椀」まで。

ロンゴと呼んでください。浙江匯ビルグループ（以下、「匯維」といいます。）総経理の邵竜河さんが名刺を渡しました。上に印刷された英語名はLongaです。

今年の50歳の兄は髪をきれいに整えて梳きました。前世紀80年代の香港と臺灣の文蕓映畫の味がありますが、ファッション的で、流行に合っています。

　　10軒から30萬軒までです。

龍哥は改革開放後の中國第一世代の対外貿(mào)易人で、中國の経済貿(mào)易體制の変化に対して特に深い感銘を受けました。

改革開放の初め、中國の対外貿(mào)易は品種の単一の絹織物、石油、茶葉などだけあって、輸出の外貨獲得の任務(wù)を引き受けています。當時、10以上の省委員會が管轄する國営対外貿(mào)易専門の本社こそ、対外貿(mào)易の輸出入業(yè)務(wù)を展開する権限がありました。

1979年から、対外貿(mào)易の経営権は徐々に地方の省級の対外貿(mào)易會社と國有の大中型企業(yè)に置いてきました。1987年、対外貿(mào)易會社は請負制の改革を?qū)g施し始めました。1991年から、対外貿(mào)易企業(yè)は全面的に自己損益を?qū)g現(xiàn)しました。1994年、中國は輸出入命令性計畫をキャンセルし、対外貿(mào)易企業(yè)に現(xiàn)代企業(yè)制度を段階的に確立するように提案しました。

竜哥はこの開放的な歴史の背景の下で、彼の対外貿(mào)易の生涯を始めました。

1993年11月に、龍哥は海南華鑫経済発展総公司（匯芙集団前身、以下華鑫と略稱する）の最初の対外貿(mào)易業(yè)務(wù)員、単証員、検品員として、その年の秋広交會に參加しました。

「その時は、広州交易會のブースを手に入れるのが大変でした」竜哥は、當時の対外貿(mào)易の輸出入の経営権が完全に開放されていなかったため、省級以下の企業(yè)はまだ參加する資格がないと紹介しました。華鑫はある國有企業(yè)の背景を持っています。當時浙江省二軽工業(yè)本社が海南省で設(shè)立した不動産會社です。

竜哥の紹介によると、華鑫は各業(yè)界でいくつかの関連がありますが、強い技術(shù)量と競爭力がありません。21年以來、人民元の為替レートが上昇しているのを目撃しました。1ドルから人民元に両替すると10元以上から現(xiàn)在の6元以上になり、労働力のコストが何倍にもなり、貿(mào)易摩擦が多くなりました。

もう一つ彼を困らせる問題は、今いくつかの古い業(yè)務(wù)のバックボーンは年を取って、知識があって、活力がある大學(xué)生が対外貿(mào)易の情熱と動力をしますが、當時の彼らの世代とは違っています。主な原因は今の外國貿(mào)易業(yè)界の収入は昔とは違って、外國貿(mào)易はもう就職の「人気商品」ではないからです。

これは中國の対外貿(mào)易體制の進化と関係があります。

2004年、「WTO加盟」の承諾を?qū)g現(xiàn)するため、中國は全面的に対外貿(mào)易経営権を開放し、すべての対外貿(mào)易経営主體の対外貿(mào)易経営権に対する審査許可を取り消し、屆出登記制度に変更しました。2005年1月1日、中國は織物の輸出割當額をキャンセルしました。

「お守り」もお下げします。政策が開放されると、大小さまざまな外國貿(mào)易企業(yè)が雨後の竹の子のように現(xiàn)れ、2013年には輸出入経営実績のある企業(yè)が30萬社を超えた。

市場參入のハードルを撤廃することは民間企業(yè)にとっていいことです。誰でも外國貿(mào)易ができます。普遍的な競爭が現(xiàn)れました。しかし、一気に全部開放しても、中國の対外貿(mào)易が今まで治らない「硬傷」をもたらしました。低価格競爭、模倣コピー、「中國製造」は中ローエンド商品の代名詞にもなりました。

「いろいろな面の要素が、今の対外貿(mào)易の茶碗の悪さを引き起こし、苦労し、競爭のプレッシャーが大きい」竜哥は言います。

モービルグループの外國貿(mào)易現(xiàn)場のスタッフは、仕事時間が長いです。その中の一つは時差問題で、業(yè)務(wù)が上手な社員は歐米のお客さんと殘業(yè)するのは日常茶飯事です。翌日は國內(nèi)の稅関、稅務(wù)部門は平常どおり出勤します。私たちはサンドイッチで、殘業(yè)します。邵竜河は冗談を言って、このような忙しい日は2005年から今まで続いて、完全な競爭の圧力の下で、取引先と長期の安定している関係を維持して、いっそう努力しなければなりません。

せっかくのことです。このように長年にわたって、匯ビルグループは対外貿(mào)易の業(yè)務(wù)に従事しています。「老中青の三代に全部あります。女性は3分の2を占めていますが、大體の業(yè)務(wù)は女性のほうがいいです。

　　東南アジアから奧地に移転する

しかし、龍兄と他の外國貿(mào)易企業(yè)の社長を悩ませているのは、現(xiàn)場の労働者は一般的に労働者募集の困難に直面しています。

毎年春節(jié)後の二、三月には、多くの外國貿(mào)易企業(yè)が労働者の不足により、生産回転ができなくなり、生産量がとても低いです。匯弗集団は今年の正月以降、労働者の不足分は30%に達した。多くの工場は50%不足していて、操業(yè)できません。邵竜河さんは言います。

また、次世代の産業(yè)労働者の要求は、彼らの父親のように、給料が高く、待遇がいいという以外に、「近くに遊びがある」という消費者のところがあります。私たちの工場は開発區(qū)にあります。宿泊條件は全部いいです。ロンゴによると、都心からは遠く、娯楽施設(shè)や繁華街は多くないという。

現(xiàn)場の労働者の募集難と並行して、労働力のコストは年々上昇しています?！敢荒辘搐趣藙簝P力のコストは15～20%増加する」竜哥は言います。

現(xiàn)在、匯弗集団の傘下には14の輸出入業(yè)務(wù)部、5社の持株企業(yè)、6社の出資企業(yè)があります。その中の一つの持ち株會社の湖州艾詩雅特服裝有限公司は加工工場で、300人以上の労働者がいます。

匯芙グループの第一線労働者の平均月給は3500元以上である?！副究粕晤^は一年か二年でそんなに高くないです。業(yè)務(wù)の進歩が早いのは平均4000～4500元です?！攻恁螗搐蠔|歐ルーマニアの月給を超えていると言っています。ルーマニアで生産された製品は「ヨーロッパ製」で、産地の優(yōu)位性があり、価格も高いですが、「中國製」では値上げが難しいです。2013年には、匯ビルグループは2.2億ドルを輸出し、8000萬ドルぐらいを輸入し、輸出入総額は約3億ドルです。

対外貿(mào)易の伸びが遅いです。去年は何十萬元の利益があって、従業(yè)員を奨勵した後、全部使ってしまいました。

労働力のコストが上昇しているので、簡単なデザインはジーンズ、Tシャツ、シャツなどです。もう東南アジアに引っ越しました。カンボジアの労働者の月給は800元から900元です。ミャンマーとラオスは500元にも満たないです。

また、いくつかの外國貿(mào)易企業(yè)は「西進」を選んでいます。コストを低減するために、匯運集団はいくつかの注文を安徽、河南、江西などの中西部の省に移転しました。傘下の艾詩雅特服裝有限公司を除いて、匯ビルグループの95%以上の紡織服裝製品は中西部の省から購入します。

浙江製造業(yè)は生産を拡大したくなくて、そのまま維持して、支出をコントロールしたいです。竜哥によると、匯運集団は先端ファブリック、花型などの研究開発及び後の包裝部分をし、中間加工生産は中西部地區(qū)に発注する。彼ら（中西部地區(qū)）には労働者がいますが、注文書と管理経験が足りません。これは私達の得意なところです。

人件費が二桁の上昇という現(xiàn)実を前に、ますます多くの大型工場が中型工場になり、中型工場が小型工場になり、中西部に移りました。

しかし、他の問題がまた出てきました。邵竜河さんによると、人件費が下がり、管理コストがまた上昇しました。例えば河南や湖南に注文して、技術(shù)の品質(zhì)に問題がありました。こちらから人を派遣します。時間がかかりすぎます。また、柯橋、昆山は麺の補助材料の集散地であり、あちらの工場で問題が発生したら、再び商品を補充する必要があります。また何日間も遅延して、コストも増加します。あそこの産業(yè)標準化と品質(zhì)はやはりこちら（浙江省の地元）に及ばないです。

「船を借りて海に出る」から海外のM&Aまで伝統(tǒng)的な道を行くと、ますます狹くなります。

今年以來、ブランド建設(shè)に重點を置いています。竜哥は言います。以前は2000年の二軽グループの時代に、中國で有名なブランドの艾詩雅特（ASART）がありました。2007年、ASARTの商標はEU 25カ國で登録されました。

數(shù)年前、匯ビルグループは「船を借りて海に出る」ことを試みました。自分の取引先であるフィンランドの女性服のブランドに力を入れて、自主ブランドのASARTを押しています。

「しかし、中國のブランドが出るのはそんなに簡単ではありません。」邵竜河さんは言います。ASARTはこれまでフィンランドの婦人服の既製服ブランドFinn Kareliaに代わっていました。最初に、匯ビルグループはFinnKareliaの店頭のそばにいくつかのところを空けて、その従業(yè)員にASARTの経営促進を助けさせます。

何年も続けてきたので、大変でした。邵竜河さんによると、品質(zhì)の問題ではなく、デザインの理念が違います。もう一つの要因は産地の問題です。同じ商品でも、「MadeinEU」と「MadeinChina」の待遇は大きく違います。

トルコ製の価格まで中國より高いです。ヨーロッパに近いからです。邵竜河氏によると、中國ブランドの産地効果はヨーロッパ人から見ると、依然として中低にあるという。彼らの意識の中で、フランスのイタリアはハイエンド商品で、「中國とカンボジアの製造より優(yōu)れている」ということです。

「借力」という道が行き詰まったことを発見した後、バンビルグループは正式に買収合併を開始した。

歐州債危機の影響で、FinnKareliaは破産に直面しています。そのブランドの継続を約束したフォルクスワーフはオランダ、トルコなどから來た8つの競爭者を下して2012年に正式にFinnKareliaの買収を完成しました。

私たちは彼らのために長年の労働者をして、紙の板から再審査して、定型生産から包裝まで、湖州の艾詩雅特製服有限公司で完成しました。私たちは販売についてよく知らないし、デザインの部分も知っています。このブランドについてよく知っています?！股鄹o河さんは言います。

シンクバーグループはヨーロッパに工場を作る方式を採用していません。中國人がヨーロッパに工場を作るのはとても難しいです。まず現(xiàn)地の労働組合という関係を越えます。異なる理念と強い組合が、資金不足の中國企業(yè)を押しつぶすことができる。これも匯ビルグループが海外にお金を落として工場を作るのではなく、ブランドの買収を慎重に選ぶ理由です。

それでも慎重に、Finn Kareliaを買収した後、送金はやはり避けられない取引先の流失に遭いました。一方、歐州連合の顧客はFinnKareliaの社長が中國人に変わったと聞いて、自信が揺らぎ始めた。2013年には、FinnKareliaチェーン店は1500店から700店以上に半減されました。

一方、バンビルはFinnKareliaを買収するのに約2年間を費やしました。この期間は、企業(yè)の文化摩擦や服裝デザインの斷絶などの原因で、一部の顧客が流失してしまいました。

これは海外でのブランド買収のために、いくつかの回り道をしています。今まで、FinnKareliaは400以上のチェーン店があります。そのうち55%の顧客はドイツにいます。

Finn Karelia及びSEEQブランドを買収した後、匯ビルはこのブランドのヨーロッパ管理層の20人余りの労資関係と醫(yī)療保険を杭州に移し、下関建設(shè)設(shè)備を殘し、現(xiàn)地工場を剝離します。