アパレル企業は業界の「寒い冬」を乗り切るためにエネルギーを蓄える

上場企業の2014年半年報が続々と発表されたことに伴い、アパレル企業の経営狀況が関連データを通じて明らかになった。紡績アパレル業界から深い調整段階に入り、企業は絶えず発展の新しい方向を模索し、イバラの道を突破するよう努力している。在庫の整理、個性的な製品の構築、マルチブランド戦略の実行、新しいモデルの試み、新しいルートの開拓、アパレル企業はそれぞれの陣地を守り、業界の「寒い冬」を乗り切るためにエネルギーを蓄えている。

店舗を最適化して利益を高める

上半期、アパレル企業は店頭で積極的に戦略調整を行い、端末消費市場の変動やインターネットの衝撃に対応した。しかし、一部のアパレル企業の店舗調整は多くのメディアに「閉店ブーム」と解読されており、疑問に直面している。米邦アパレルを代表とする上場企業は、現在の調整と最適化は非常に良好な構造的改善過程にあると述べている。

　　七匹の狼2014年半の年報によると、上半期、売上高は前年同期比28.07%減の10.23億元、純利益は1億5100萬元で、前年同期比41.02%減少した。同社によると、報告期間中は、収益性に欠ける端末店舗の統合を続けている。2014年6月30日現在、七匹狼ルート端末數は3155社。

上半期、九牧王は積極的にルート構造を最適化し、新規出店の質に注目し、出店プロセスと評価方法を最適化し、既存店のイメージの改善とグレードアップを強化した。九牧王の2014年半年報によると、端末消費の低迷が続いているため、経営リスクを抑えるため、同社は出店ペースを緩め、利益の悪い134店を閉鎖した。

また、2014年6月30日現在、朗姿株式販売端末は11社から562社減少し、2013年末は573社、カイザー株式店は2013年末に462店から408店に減少し、54店減少した。

店舗データを一部開示している企業のほか、半年報で店舗數を開示していない企業もあり、米邦アパレルはその1社だ。これまでのメディア報道を振り返ると、2013年末現在、米邦の店舗は5000店近く、2012年末の店舗総數は5220店で、昨年1年間で200店以上減少した。

閉店現象に対して、アメリカ服周成建董事長によると、企業はここ數年調整を続けてきたが、一つ目は、企業の大量の物件は賃貸であり、契約が満期になると再契約を行わずに閉店した、第二に、ここ5年の中國の都市再生、改造、都市移転の変化が明らかになった。だから、さまざまな要素を組み合わせて、年間に何百店もの店を調整するのは不思議なことではありません。美邦は全國の數千店舗のうち、5%程度の店舗の位置を調整し、改善し、非常に良好な構造的改善の過程にある。

米邦アパレルの2014年半年報によると、主要事業の収入は29億6200萬元で、前年同期比20.11%減少した。純利益は1億7900萬元で、前年同期比19.61%減少した。関連分析によると、米邦のアパレルはモデル調整段階にあり、直営チャネルはブランド體験、製品革新、チャネルのアップグレード、店舗運営の面で持続的に向上しているが、まだ効果的に合力を形成していないという。

個性的な男裝の逆成長

製品の同質化は男裝企業の発展の足かせであり、製品の制限を突破するために、企業は次々と個性化の新しい道を切り開いている。一連の取り組みは消費市場を通じてフィードバックされるだけでなく、企業の半年報のデータを通じて効果を示している。その中で、海瀾の家、利郎、カービンなど、個性的なブランドを積極的に開拓している男裝企業は逆成長を遂げている。

海瀾之家の2014年半年報によると、上半期、営業収入は前年同期比61.53%増の56.83億元、純利益は12.28億元で、前年同期比82.79%増加した。新規出店は277店、総店舗數は3164店に達し、同社は大型店戦略（新規出店面積は200平方メートル以上）を実施し、上半期に「トリプル」、「ダブル」ブランド連動店44店を追加した。

中國利郎中間財務報は、上半期の同社売上高は前年同期比0.2%減の10億9000萬元だったと発表した。売上高が落ち込んでいるにもかかわらず、同社は利益面で成長している。上半期、純利益は前年同期比2.4%増の2.48億元だった。また、粗利益率は0.9ポイント上昇して40.9%、経営利益率は1.9ポイント上昇して27.1%、純利益率は0.5ポイント上昇して22.7%となった。

昨年から、利郎氏はコア競爭力問題を的確に処理し始めた。在庫の整理とルート管理の最適化のほか、業界製品の同質化の問題に対して、製品研究開発の投入を増やし、オリジナル製品の割合を高めた。同時に、研究開発とサプライチェーン管理を強化して「値上げしない」戦略を実現することで、製品とブランドの競爭力を高める。

今秋の受注會では、利郎メインブランド「LILANZ」の受注総額獲得単位數が伸び、サブブランド「L 2」の受注総額は10%から15%増加し、いずれも今春夏の受注會の伸びを上回った。

キャビンアパレルの2014年半年報によると、上半期の売上高は前年比3億3500萬元増の4億2900萬元に達し、純利益は前年同期比47.1%増の7690萬9000元から1.13億元に増加した。

キャビン服飾取締役會の楊紫明主席は、市場全體の供給過剰を背景に、多くのブランドは依然として大衆の審美的な好みに基づいて生産されており、伝統的なファッションブランドとは異なり、キャビンにとってデザイナーブランドは自分と個性のデザインをより重視していると述べた。アパレル製品には革新が必要であり、個性的なデザイン理念を堅持する必要がある。

企業買収合併熱が持続的に上昇

アパレル企業が転換発展を求める道は一つではないが、最も急速に目標を実現する方法の一つは企業間の買収合併である。企業計畫を実現したり、自身の短所を補うために、企業は適切なタイミングで買収合併プロジェクトを開始します。

森馬服飾の2014年半年報によると、上半期、営業収入は前年同期比7.59%増の29.32億元、営業利益は4億4700萬元で、前年同期比21.79%増加した。純利益は3億4000萬元で、前年同期比20.97%増加した。このうち、森馬児童事業の売上高は前年同期比30.90%増の11.72億元だった。児童業務は引き続き高いペースで成長し、同社の上半期の業績を押し上げた。

森馬服飾は17日、睿稚集団が保有する育翰（上海）情報技術有限公司の株式70%を1億元で購入すると発表した。同社は天才的な寶物と小さな地球の2つの教育ブランドと関連する児童教育業務を傘下に持っている。

森馬はこの買収を通じて、育翰（上海）情報技術有限公司がすでに設立したブランド、専門能力などの面での優位性を借りて、ルート、顧客、管理能力、資本力などの各資源を結合して、中國児童教育市場の資源統合を加速し、児童業務の発展空間をさらに開拓する。

最近、三四線市場を主力とする大衆青春カジュアルウェア企業の捜於特也は、広州伊炯服飾有限公司と広州依尼服飾有限公司の経営資産を5700萬元で購入したと発表した。イプラのアパレルの主な事業はフランスのエルブランド婦人服とエル?ガールブランドの少女服とアクセサリーで、中國地區（香港、マカオを含む）で運営しており、エルブランド婦人服の直営専門店33店、加盟専門店70店を持っているという。

今回の買収について、捜於特側は、現在、同社のブランドは単一で、販売ルートは多く3、4線都市の商店街に集中しており、伊きら服飾に投資して上記2つのブランドを運営することで、國內の中高級婦人服服飾市場を開拓し、各種消費者層をカバーし、各種衣料品市場のシェアを奪うことができると明らかにした。

捜於特は「潮流前線」と「捜於特」の2つのブランドを持ち、業務構造は相対的に小さい。今回の買収では、既存事業のチャネル構造調整、ファストファッションモデルへの移行最適化戦略を実施するほか、対外投資を通じて「多ブランドと全チャネル」戦略を構築する。

特2014年半年報によると、営業収入は5億6800萬元で、前年同期比32.71%減少した。純利益は7402萬09萬元で、前年同期比42.88%減少した。業績の下落について、捜於特側は、一方で、國內アパレル消費市場の成長は依然として緩やかで、深い調整期にある、報告期間內に國內の大部分の地域で異常気象が発生し、アパレル消費市場は低迷を続け、端末販売は減速した。一方、同社は「ファストファッション」モデルの推進を模索し、四季折々の注文と旬の注文を結合する方式を実行している。このモデルは初期段階にあるため、加盟店との摩擦には時間がかかり、加盟店の旬の注文は少ない。

主業の圧力を受けている狀況の下で、一部のアパレル企業は次々と國境を越えて業務を開拓し、資源を統合することによって、細分化された産業チェーンを構築している。森馬、于特の買収合併事件は業界の孤獨な例ではなく、関連統計によると、今年上半期、紡績アパレル業界で38件の買収合併事件が発生した。

例えば、探索者は「緑野網」を買収し、「マルチブランド+アウトドア観光サービスプラットフォーム+アウトドア垂直電子商取引」のアウトドア生態新システムを構築する予定で、カイザー株式は手遊び會社のクール牛インタラクティブを買収し、百円ズボン業は國境を越えた輸出小売電子商取引のグローバル易購の株式100%を買収するなど、買収合併はアパレル企業がそれぞれの需要を実現し、急速に発展する手段となっている。

チャネルレイアウトO 2 Oの開拓

モバイルインターネット時代の到來は伝統的な端末業態の発展を変え、O 2 Oなどの革新モデルは生き生きとしている。従來のモデルでは、従來のブランドはオンラインで「在庫を振る」傾向にあり、O 2 Oモデルでは、従來のブランドはオンラインとオフラインの共同発展戦略を試みている。アパレル業界では、美邦アパレルはO 2 Oモデルをいち早くスタートさせた企業である。2009年末には、米邦は電子商取引プラットフォーム（邦買網）の構築を開始し、O 2 Oが臺頭したばかりの2013年には、米邦が率先してO 2 O戦略を定著させた。

2014年3月、美邦が新たにオープンした重慶新華國際店は、美邦傘下のすべてのアパレルブランドを集めただけでなく、インターネット化の改造も行っている。この実店舗の最大の特色は、インターネット要素とO 2 Oシステムを融合させたことにある。

これに対し、美邦服飾會長の周建氏は、インターネット化の傾向は不可逆的であり、さらにこのような電子商取引の機會空間はますます大きくなっていると述べた。米邦が考えなければならないのは、インターネットの知識、ツール、手段を利用して自分の資源をうまく運用する方法であり、急速に変革するモバイル端末プラットフォームを利用して、米邦のアパレルをよりよく発展させなければならない。

同じくカジュアルウェアブランドであり、特に「多ブランドと全ルート」の道でも神勇を表現しており、5700萬元でハイエンド婦人服ELEの運営権を取得しただけでなく、電子商取引プラットフォームの展開をさらに速めた。

最近、于特はそれぞれ3945萬元、2910萬元、396萬元で検索した