金メダル店長の6つの技」が店の利益を爆発させました。

あなたが管理している店は収益があってこそ、価値を証明することができます。目標を実現する過程で、あなたの管理と模範を示すことは極めて重要です。だから、売上目標の実現は、50%はあなたの個人に依存する優れた表現です。

　　一、目標がない、四方八方；目標がある、上下一致。

店長はアパレルショップの擔當者とリーダーで、店の長です。では、店長の具體的な仕事は何ですか？今日、ここで優秀な店長とは「目標営業利益を達成できる人」のことです。営業利益は毎日の営業利益、毎週の営業利益、毎月の営業利益及び四半期を含みます。半年、一年の営業利益。一日から一年の経営を通して、元の市の計畫どおりに利益を実現できる店長のことを「優秀店長」といいます。

　　二、「利益-経費--粗利益----営業収入」を実現する。」

店長が営業利益を実現する一番の手段は「利益-経費--粗利益--営業収入」の順に経営しています。しかし、店長は一朝一夕で経営者になれるわけではなく、無視できないシリーズがたくさんあります。これらの細部を重視しないと、経営に悪影響を及ぼす。

利益を第一に置いていませんでした?！弗偿攻趣葏б妗工趣いΧ膜螌澚⒚妞蛏瞍斫猡筏皮い蓼护螭扦筏俊６啶螆龊悉稀纲r償と賠償」です?！笟叭栅螁訕I収入」に満足しています。

優秀な店長になるのは簡単なことではなく、「営業収入x粗利率」の最適なバランスを追求し、「営業収入x粗利率」の計算方法を通じて、いつでもどこでもお客様とお店のウィンウィンの方法を求め、粗利益第一を追求します。

　　三、損益のバランスを知る営業収入

どの店にとっても、目標利益を確定したら、次は相応の営業収入を求めます。販売目標は高嶺の花で、永遠に達成できないと考えている店長がいます。しかし、誰も毛利を実現できないということは説明できません。店長としては、計畫を達成する営業収入の中で、とても重要な點を理解しなければなりません。

損益バランスポイントの営業収入とは、お店の必要なコストをすべてカバーできる営業収入、すなわち収支が等しく、損益がバランスよく、営業利益がゼロの時の営業収入をいう。

損益バランスポイントの営業収入を計算します。仮定:

X=損益バランスポイントの販売量

F=期間固定費

V=販促等変動費用

S=単価

SX=VX+F

損益バランスポイントを得てX=F/(S-V)を販売しているので、損益バランスポイントの売上高はSF=(S-V)=F/(1-V/S)です。

店長としては、まず業務量が損益バランスを上回る業務量を確保しなければなりません。では、どうすれば効果的ですか？店長の仕事は計畫営業収入を詳しく把握し、有効に利用することです。

1.年度計畫営業収入を把握する；

2.上半期と下半期の計畫営業収入を把握する；

3.毎月の計畫営業収入をリンクする。

4.毎週、毎日、または毎時まで実施する。

　　四、主力商品の実現計畫収益

営業収入が損益のバランスを少し超えれば、それ以上はすべて利益になります。前節の計算方法により、目標利益（P）を「固定費用」と見なし、「固定費用」＝F＋Pを損益バランスポイント営業収入公式の分子の位置に置くと、目標利益を実現する計畫営業収入が得られます。

商品ごとにそれぞれの営業収入計畫を立てることが、計畫を達成するために必要な條件です。商品は主に主力商品で、営業収入の中核商品を完成させる場合、店長が擔當することが多いです。主力商品とは違って、將來の主力商品で、他の商品です。営業収入に占める割合は小さいが、不可欠である。その中で、「主力商品の売れ行きを保証する」ということは、店長が必ずやるべきことです。主力商品が失敗すれば、計畫営業収入を実現するのは難しくなります。

店のトップとして、店長は主力商品に対して徹底的に責任を持ち、主力商品の売れ行きを確保し、最終的には計畫営業収入を達成する。

自分で主力商品を擔當し、現場に足を運んで販売に専念します。毎日、毎週、毎月計畫営業収入と実際営業収入のデータを比較します。計畫営業収入が完成できない場合、社員と一緒に対応策を探します。

店長は必ず「SEE（検査データ）」の流れに従って、心を開いて模範を示すべきです。それこそが社員を勵まし、動かし、組織の成功は99%が指導者の能力にかかっています。店舗もそうです。店長は主力商品の売れ行きを確保し、販売予算を達成するために、店長は必ず両職、つまり社員と店長を兼任しなければならない。

主力商品の売れ行きは粗利益率の確保にもつながる。営業収入が良いと同時に「粗利率が低い」「販促費が高い」などの問題が発生する可能性があります。経営効率が低いのも店長の失格です。主力商品の粗利率を確保するために、店長は以下の策略を徹底しなければなりません。主力商品の高利潤単品の販売計畫を完成します。

　　五、人件費コントロール

直接人件費率=直接人件費/毛率

25%以下は合格です。

30%以下がいいです。

35%以下は理想的ではない。

35%以上が悪すぎて、損するに決まっています。

直接人件費率だけで経営の良し悪しが判斷できます。営業収入と粗利益を創るのは人だけですから、他の要素は営業収入と粗利益の條件を作るだけです。

価値を創造する従業員の給料の費用、特に直接人件費は最も重要な経費で、店長は人件費の中で一番高いです。店長は身をもって経営と販売に參加し、実際に人件費を粗利益の一定比率に抑える必要があります。

ある店長の名言があります?！溉思Mの比率をコントロールすることで自分を鍛えることができます。」店長は責任を持って、経営指標に対して強い総合分析能力がある以外に、実踐の中で経営人材を育成しなければなりません。店長にとっては、自分にとっても、他人に対しても、「自分のやっているすべての仕事と自分のできるすべての仕事を他人に伝授する」ということです。

「営業利益」を達成するポイントは人にあります。実踐の中で人材を育成するには注意が必要です。

1.人件費と粗利益を人工的に把握させる。

2.従業員に直接人件費率を把握させる；

3.直接人件費比率を計算し、25%以內に生産性を把握するかどうかを確認する。

4.大部分の従業員の直接人件費比率は25%以上になるかもしれません。指導と協力を通じて、その比率を25%近くにすることが人材育成の目標です。

5.直接人件費の比率が25%以內の社員に対して、挑戦的な指導と協力を行うことは、店長自身の能力を試すことの表れです。

　　六、「自分」として経営し、経営者の要求を受ける

以上の點は実は「経営者」に対する要求です。店長の職責は経営者の要求を「自分」の経営基準として受け入れることです。経営者がいるからこそ、この會社があります。店長はその代理人の一人です。

経営者の要求や願望を受けて、自分のすべき仕事と理解することが大切です。店長として、経営者との毎回の會話に真剣に取り組むべきです。そのポイントは：

1.経営者の要求と願望を経営データとして具體的に把握し、數量と品質の両面から経営者の仕事に対する要求と期待を完成する。

2.自分の従業員の能力を十分に理解する；

3.経営者の要求と自分とのギャップを理解し、経営者に協力を要請する。