私たちはなぜ格子の間で働くのですか？

オフィスでのチームワークにも同じ問題があるかもしれません。

一つのプロジェクトの中で、誰が何を擔當しているのかが明確でないと、協力の過程はかなり難しいかもしれません。

表現が悪くなった原因をさらに探究するために、アメリカの社會心理學者ハリ?インアームは1974年に綱引き試験を繰り返しましたが、ちょっとした調整をしました。

今回は參加者がロープを引く時に目がくらんでしまいました。彼らは二回縄を引くように要求されました。研究員は一回は単獨で縄を引くのだと教えています。一回はチームワークです。

しかし、実際には二回とも単獨行動です。

この実験は協調性の問題を解決し、実験の結果は一世紀前と同じです。

參加者が彼らが一つのチームの中にいると思ったら、彼らの力は小さくなります。

これは、人々がチームの中で働いている時に、彼らが払った努力が単獨で働く時より少ないことを証明しています。特にチームの中での身分が明確でない時に。

いわゆるチームワークは、最終的には「いいです。他の人がやる」ということになります。これは実際に存在する現象です。社會學者はこの現象のために専門用語「社會惰性」を作り出しました。

社會の惰性は日常の仕事によくあります。

Setzwein IT Managementのチーフマネジャークリスティーアン?セツ萬氏は、同社がプロジェクトや臨時管理に特化していることについて、「より困難な仕事の中で、個人のパフォーマンスが優れている傾向がある」と述べた。

チームの中で一人一人の任務が完全に明確ではないか、あるいはよく分からない場合、この現象は特に深刻です。

「人々が得た成果が個人にとって特別な価値を持つときにこそ、人々は特別に努力するのです。」

セツ萬説。

しっかりした指導によって、私たちはこの知識をうまく利用することができます。

目標が効率的なチームを作るなら、管理者はチームメンバーにプロジェクト全體の中で、それぞれの役割は何かを知ってもらうべきです。

セツ萬は、個人の貢獻は肯定されるべきで、特に彼らは特別なアイデアを持っていない、あるいは彼らの任務は特に困難ではないと説明しています。

現代における

チームワークは重要な部分です」

管理コンサルティング會社のGeemicoのグレーツ?ミラー氏は、「しかし、チームの中では個人の努力も重要だ」と話しています。

指導者は個人の貢獻を確保しなければならない。

ミレー氏は「チームメンバーの間で不要なものを人工的に作り出す必要はないが、」と述べた。

しかし、成功と貢獻を誤った人のせいにしないように特に注意すべきです」

専門家からのアドバイス、

の指導者はチームのメンバーのために明確な個人目標を設定すべきです。

「もう一度強調したいのは、チームの中で競爭の雰囲気を作って、メンバー同士に邪魔させてはいけないということです。」

ミラーさんは言いました。

分野にまたがるチームの中で、ある特定の分野は専門家しかいません。このようなチームの表現はとてもいいです。一人一人の貢獻を測定しやすいからです。

しかし、多くの會社では、個人の努力を表彰することはタブーです。重要なのはチームの成功です。

このような會社で働く従業員は自分の選択があります。彼らはゆっくりと來てもいいです。多すぎることをしないと大きなストレスがあることを知っています。仕事がどんなに苦しいかはもちろん、一人一人の労働成果をどのように評価できるチームで仕事をしてもいいです。

しかし、明らかに別のチームを創立する前に、社長たちはこの問題を深く、長期的に考えるべきです。