従來の小売オンライン収益モデルは依然として「葛藤」している。

資料によると、1995年に設立された大商集団は大連デパートから発展してきました。その後、一連の地元の國有デパートを買収合併しました。例えば、ハルビン第一百貨店、大慶百貨店、淄博商廈グループ、桂林微笑堂などです。

最終的にはマクラート（現代高級百貨店）、シンマルト（大型総合ショッピングセンター）、老舗（現代総合百貨）、千盛（ファッション百貨店）、NTS（新都市ショッピングセンター）に代表される多ブランド、多業種百貨グループが形成される。

エレクトビジネスに進出する実體小売大手にとって、大手グループは「後進者」に屬する。

その前に、百聯グループ、湖南歩歩高、大潤発などの小売業者は企業の特徴によって次々と違ったモードの電気商取引プラットフォームを構築しています。

上記の小売企業と比べて、大手グループの特殊性は以下のいくつかの方面にあります。まず、大手グループの店舗は百貨店を中心としていますが、現在主流の小売店は電気商がスーパーマーケットの業態に進出しています。

例えば、大商集団は人員編成において、社員、株、科、処などの事業単位ならではのレベルを保持しています。

これも注目されているが、この「國有企業に見える」ビジネスグループは、流行のインターネットの長袖をどう踴るか。

「大手グループの実態から、実體店と緊密に結合したエレクトビジネスモデルを構築しました。その核心は『電気商は商店にサービスする』ということです。」

大商集団理事局副主席、天狗網CEOの劉思軍氏は記者団に語った。

電気商は店のために奉仕する。

電商プラットフォームは百貨店にサービスを提供するために、まず見えないバックグラウンドから改造します。

大手グループの店舗のほとんどは百貨店ですが、伝統的な百貨店のERPシステムは商店の管理を実現しました。

各商店にはどのぐらいの種類がありますか？在庫がありますか？これらの情報デパートのERPシステムは分かりません。

そのため、これまでお店のセールを行っていた時は、商品の在庫を人工的に集計していました。

將來のビジネスをよりよくするために、特にオンラインとオフラインの在庫情報を開設します。

大手のエレクトビジネスプラットフォームはまず既存のERPに対して大手術を行い、情報システムは商品を単品に管理しました。

このように本社の楽屋ではいつでも各取引先の在庫狀況を確認できます。

「ジャック?ジョーンズメンズを例にとって、伝統的なERPシステムでは、一つのモデルは一つのIDに対応していますが、今は同じデザインの同じ色で一つのIDに対応しています。在庫の管理がより正確です。」

劉思軍は述べた。

オンライン回線の下の楽屋を開けた後、天狗網がフロントインターフェース、つまり消費者のショッピングインターフェースをレイアウトし始めました。

ここでは、天狗網はPC端を放棄して、重心を全部移動端に移動します。

PCの端で天狗ネットのページを開けたら、商品情報は一切見えません。ただ二次元コードです。APPのダウンロードページに案內します。

「天狗網はモバイル端末のプラットフォームサービスだけを提供しています。お客様はオンラインで買い物します。

例えば、お客さんは家で閲覧してから購入または前払いをクリックして、店で體験して持って行ってもいいです。現場で直接體験して、コードをスキャンして仮想棚に入れて、もっと多くの現場に陳列されていない商品を見たら、攜帯電話で買うことができます。メーカーは直接に店舗に出荷して、直接に家に配達します。

劉思軍は述べた。

一つの疑問は、現在の大部分の電気商は簡単にPC端末を放棄することができません。支払いの安全性、ユーザーの閲覧習慣、流量の導入などは全部PCをメイン戦場として見ています。

劉思軍は記者の質問に対して、「天狗網はサービスストアに立腳しているので、攜帯端末は実際の店と結合してオンラインのオフラインを構築することができる」と述べました。

また、モバイル端末だけを作るのもコストのためです。

天狗の商品畫像の入力は、実際の店の案內で攜帯電話を使って寫真を撮って、プラットフォームにアップロードするということです。

PC端末の電気商の展示ページで、寫真撮影、修図は巨大なコストです。

一枚の図100元の平均コストを計算すると、天狗網は10萬個のSKUをオンラインにして、寫真だけで1000萬元の投入が必要です。

もう一つの問題は、攜帯で撮った寫真があまり美しくなくて、消費者の買い物意欲を引き起こすことができるかということです。

「電気商は店のために奉仕する」というもう一つの特色はチームの仮想化です。

テングネットは獨立して電子商取引會社を登録しましたが、本社の人員を除いて、全部各実體店舗に分散しています。

これらのポストは実體店舗の営業部員とフロアマネージャー、売り場リーダー、販売ガイドなどである一方、電気商チームにも屬しています。

劉思軍によると、天狗網は技術、市場、顧客サービスを電気商本部に設置し、合計100人ぐらいです。

製品情報の入力、販売ガイド、商品編集、マーケティング企畫などはすべて店舗のスタッフが行います。

「各店舗のマーケティング部門のスタッフがオンラインでのマーケティング企畫を擔當しています。

店舗の業務マネージャーは伝統的な電気屋の「店二」の役割に相當しています。店頭販売は商品紹介、紹介などのカスタマーサービスの機能を擔っています。

劉思軍は本紙記者に語った。

実は、このような仮想チームの

運営モデルもオフライン小売企業の電気事業に參入するコストを低減した。

銀泰商業CEOの陳暁東氏は、伝統的な企業が10億人もないと、10年間の計畫を立てていないなら、電気事業者になることはないと述べた。

天狗網のようなO 2 Oモードの投資は5億元以內に抑えられています。

「エレクトビジネスに対しては、私たちにはハードなミッション指標がありません。

今はただプラットフォームを構築したいだけです。」

どのように電気商を審査するかについて、劉思軍はこう表しています。

実は、これも別の問題を説明しています。

天狗網という電気商法のモデルは今後どのように利益を上げるかにも不透明です。

天狗網の現在の「電気商は店のために奉仕する」という核心に従って、將來の天狗網の収益の唯一の可能性は電気商の仮想棚とオンラインラインの下の統合マーケティングを通じて、実體店に販売を拡大させます。

その売り上げの増分をもとに、実體店と利益を分けます。

しかし、この中の問題は、現在の大手グループは1700億円の皿を持っています。実體小売業はすでに微増、マイナス成長の時代に入っています。業界の大勢の勢いの下で、天狗網は本當に力を入れて狂瀾を挽き、実體店の業績を逆に成長させることができますか？また、販売が伸びたとしても、これらの伸びのために、電力會社の投入コストはいくらですか？投入と産出は合理的な配合比がありますか？

天狗網や大商集団レベルが必要です。

「後から來た者」として、天狗網はもう一つの大きな問題に直面して、ますます多くの実體小売業者がプラットフォームを建設し始めました。さらに京東、天貓、1號店、蘇寧易購などの大型プラットフォームを加えて、現在はもう一つのプラットフォーム過剰な時代になりました。

どのように自分のプラットフォームを改善して、ユーザーの體験、便利さ、流量の導入、プラットフォームの安定性などの面で自分を磨き、上記のプラットフォームと競爭するのも天狗網の考えなければならない問題です。

「大商はまず単品管理を行い、その上でO 2 Oを行う。

建設ラインの商店街に大々的に投入するのではなく、直接に天貓、唯品と競爭します。

しかし、これらのサービスが実現しても、顧客にどれぐらいの価値があるか？天貓や唯品會などのプラットフォームより優れていると思いますか？將來はO 2 Oモードですか？それとも多くの企業が獨自のO 2 Oプラットフォームを運営しているのが主流ですか？今は結論を下すのが難しいです。百貨店を開拓していると言えば、百貨店業界が変革しなければならない時に來ていますが、この道はまだ危険に満ちています。

電気商の専門家で、ネットを買うのが好きです。

実は、天狗網が直面しているのはすべての実體小売業者が電気商に足を踏み入れる時の共通の難題で、実行可能で、明確な収益の道は一つもありません。

近年では大潤発、歩歩高、百連グループを含む地域小売業者は各種オンラインとオフラインを結合する電気商取引モデルを試みているが、これまで成功事例は一つもない。

まとめてみると、実體小売業者が電気商取引を展開するには二つの大きなモデルがあり、一つは自家建てプラットフォームである。一つは京東、アリババなどの成熟した電気商に頼る。

前者の代表企業は蘇寧、歩歩高、大潤発などがあります。後者の代表は唐久チェーン、華冠商業などがあります。

いずれにしても、道は茨に満ちています。