國內のスポーツ用品のブランドは次から次へと割引して競爭します。

李寧の狀況はもっとひどいようです。これは4年以上の赤字が続いています。2014年上半期、李寧會社は6ヶ月で244店舗を閉店し、3つのディーラーをキャンセルしましたが、下落の勢いは抑えられませんでした。2012年の夏から始まったように見える。革新計畫明らかな効果は得られていないが、李寧に殘された時間はあまりない。

李寧會社の発展の軌跡は「n型」曲線のようです。1990年の創立から、李寧會社はずっと高速の成長狀態を維持しています。売上高は2010年の94.78億元まで上昇しています。2012年下半期の李寧の巨額損失は20億元で、2014年上半期の年報損失は5億86億元で、前年同期の損失より4億元拡大した。

損失は一日によるものではない。李寧は20年連続の高成長の背後に、大量の問題を蓄積し、以前の急速な成長はこれらの問題を覆い隠しましたが、解決しませんでした。経営環境が変化した時、これらの問題は突然爆発され、李寧は突然倒壊しました。

李寧會社の歴史を振り返ってみると、次の3つの要因が「高成長軌道」から「下り坂」に転じる。

1、戦略策を誤る

李寧は外部環境の変化に合わせて経営戦略と市場位置づけを同時に調整していません。

1990年代、消費市場の初めに開けた背景において、李寧は低コスト競爭策略に従い、ナイキ、アディダスの追従者の姿勢でスポーツ用品市場に切り込み、これは初期の成功を得て、中國ナンバーワンのスポーツブランドの江湖地位を築き上げました。

一つの際立った問題は：李寧はナイキを師とし、製品の設計、ブランドロゴとマーケティングスローガンもナイキと酷似しています。この戦略的位置づけは二つの問題を引き起こしました。「ナイキは李寧の天井ですか？」「ナイキ戦略が沈下した時、李寧はどうすればいいですか？」

李寧會社は2008年の北京オリンピックによる全國民のフィットネスブームを捉えて、急進的な拡張戦略を推進して、「オリンピックボーナス」の刺激の下で、豊富な商業利益を獲得しました。李寧のこの時期の成功は市場の潮流を捉えて、中國の消費者に質の良い安価な製品を提供することにありますが、設計、研究開発、管理、ルート、ブランド、マーケティングなどの面で十分に強大な競爭優位を形成していません。そのため、これまでの追隨者の姿勢を突破し、価格を高め、「中國のナイキ」のブランドイメージを変えて、ターゲット消費者を新たにロックします。

　2、モード古い

李寧は伝統的な卸売りモデルを採用しています。直接に直面する取引先は各級のサプライヤーで、端末消費者ではなく、市場変化に対する敏感度と消費者ニーズに対する洞察力が不足しています。

李寧會社は「直営店＋加盟店」の市場配置方式を採用しています。このモデルの優勢はディーラーの力を借りて迅速に市場を占拠し、競爭相手を脅かしています。多くのディーラーが単店経営に屬しているため、店舗イメージが古く、運営、販売水準があまりよくないため、シーズン商品の大量滯積を招いている。

2012年から、李寧は業務モデルを再構築し、販売店の數をコントロールしながら、直営ネットワークを拡大しています。2014年上半期には、437件のフランチャイズ販売店を閉鎖するとともに、直営店舗を193店舗新設し、直営店舗の売上は7%アップした。

　3、管理の粗放

フランチャイズディーラーの比率が高すぎるため、李寧の企業文化と管理理念は各級のディーラーに浸透しにくく、ルートに対する制御力が不足しています。直ちにフィードバックし、ダイナミックな市場情報を把握することができません。

李寧は「小売及びマーケティング運営プラットフォーム」の建設に力を盡くしています。全部の直営店と一部のディーラーの店舗でIT整合管理プラットフォームを推進しています。毎週「快速反応/快速店頭販売実行委員會會議」を開催して、商品の上書き率、商品陳列、小売割引及び売り切れ率を測定し、在庫の変動を把握し、マーケティング方式と陳列配置を調整していますが、効果はまだ時間の検査が必要です。

李寧會社は設立して24年になります。これは短い時間ではありません。しかし、この急激な変化の世界において、李寧はすでに高度成長の好年期を経て、ゆっくりとした中年期に入りました。

中年になったら萬事休す。後ろから、若い世代が元気よく押し寄せてきています。前の世代は依然として行く手を握っています。

李寧にとって、安踏は代表的な本土の競爭相手として、まっすぐ後から上に來て、前に立ちはだかるナイキ、アディダスと挾撃の勢いを形成して、それは包囲の中から1本の活路を切り開くことができて、“n”型の曲線の外で、別の1本の“S”曲線を描き出しますか？