私の服坊は速いファッションのブランドをして、學習しながら革新します。

市場でブランドに対する要求が高くなり、製品の価格性能比がますます厳しくなり、店の精密化管理に対する要求がますます高くなった時、伝統的な服裝ブランドはすでに発展のボトルネックに出會いました。

2014年3月に創設されたアパレルブランドの吾衣坊は、モデル上で模倣された。

そして、中國の地域市場に対して革新を行い、國産服ブランドのアップグレードの新たな道を踏み出しました。

例えば、吾衣坊が扁平化した管理棚の構造を実施し、大衆消費の価格位置付けをよりよくし、これらの市場特性に対する市場活動など、わずか9ヶ月で20店舗をオープンさせ、中金投資の數億元の融資を成功させました。

「加盟化に行く」反省

から

張炳良は中國のアパレル産業を反省し、上海獅格コンサルティング有限公司を設立しました。

この間、海外の新しい「快ファッション」ブランドは中國市場で砦を抜くスピードを加速しました。

ZARAもユニクロもH&Mも中國市場での出店を加速させ、國産アパレルブランドの業績に大きな衝撃を與えました。

一方、中國の製造コストは過去數年間で大幅に上昇しており、海外のアパレル大手も続々と生産を中國から撤退させている。

「私の知っている限りでは、ユニクロは以前全世界の購買の90%以上を中國に置きましたが、2014年にはこの割合は60%ぐらいまで下がりました?！?/p>

張炳良氏によると、長年の発展を経て、中國のアパレル業界はすでに良い産業セットを形成しており、浙江、江蘇、広東などでもすでに機能が整った産業クラスタが形成されている。

中國の服裝（16.27、_-0.21、-1.27%）製造にとって、最大の問題は販売上海外のチェーンブランドに依存しすぎることです。

國內のアパレルブランドは、特歩、美邦または七匹狼（9.30、-0.13、*-1.38%）に関わらず、ここ數年、高在庫と業績低下の問題に相次いで遭遇しています。

張炳良氏によると、これらの國內アパレルブランドにとって、価格設定は消費者と疎遠になっていく重要な要素の一つである。

國內の大衆服ブランドでは、小売価格は購買価格の5～6倍が多く、百貨店ルートのアパレルブランドで、小売価格は一般的に購買価格の6～8倍です。

ユニクロを例にとって、日本での価格は小売価格の約2.5倍で、中國市場での価格設定は購入コストの2.8倍を掛けて小売価格となります。

また、10年以上前の急速な発展を経て、以前は國産ブランドの規模と利益を保証する加盟店を提供していました。

今のチェーン店はブランドと高い周波數のインタラクティブを維持し、消費者のニーズをタイムリーに本社にフィードバックする必要があります。

しかし、多くの加盟店では、現在の発展に適応した店舗管理モデルを作ることは難しい。

「加盟化」は國內アパレルチェーンの新たな動向となっている。

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模倣しながら革新する

これらの考えを持って、張炳良は2014年3月に上海獅子格服飾有限公司（以下「吾衣坊」という）を創立し、吾衣坊の服裝チェーンブランドを作り始めました。そして8月から河南、福建、山東、浙江などに約20店舗を出しました。

これらの店舗の立地は國內の三四線都市に集中しています。

張炳良氏によると、第二線都市では、服裝ブランドの競爭はすでに飽和狀態になりました。三四線都市からスタートして、直面する競爭圧力は小さいです。

また、北京や上海のような都市よりも、三四線都市の消費者のほうが新ブランドに対する受容度が高いです。

これもほとんど國産ブランドの臺頭の最後のチャンスです。

北京、上海、杭州などの第一線の都市で戦略地を攻略した後、ユニクロ、ZARAも自分の店舗を三四線都市に沈下しています。

張炳良氏によると、本土ブランドは三四線都市で內功を練習してこそ、これらのファストファッションブランドと比較して高い地位にあると言われています。吾衣坊の最終目標はやはり店舗を全國市場にカバーすることです。

吾衣坊は現在店舗の立地を選ぶもう一つの原則は、最大でコストを節約することです。

張炳良は、いくつかの文化、地域、気候がより似ている地域を選んでスタートし、近い著衣習慣は、ブランドの単項購入量を最大限に高め、ブランドの交渉能力を高めることができると表しています。

同時に、店舗と工場の半徑を縮小し、物流方面の支出を最大程度に減らすこともできる。

また、吾衣坊は工場から店舗までの管理と販売レベルを圧縮しています。

服のブランドは以前に依存していた工場――ブランド商―大區の販売店―県市の販売店のモデルは吾衣坊に捨てられ、代わりに更に平たい管理構造である。つまりブランド商は直接に県市の販売店とドッキングして、この変更だけで、少なくとも20%の利益空間を節約した。

これらの環節の利益は縮小された後、最終的な製品の定価に反映されました。

他の人は300元のジーパンを売っています。199元から169元まで売っています。まだ50%の粗利益を維持できます。

張炳良さんによると、吾衣坊のモデルは、基本的には、服裝製品の価格回帰です。

モードでは、張炳良はユニクロを真似したとは言えません。製品のデザイン、商品の陳列、店舗の裝飾などを含みます。

しかし、これは簡単なCOPYの過程ではなく、実踐の中で自分の改良があります。

吾衣坊が開店したばかりの時には、ユニクロの「時間限定特優」の市場活動を真似して、一ヶ月以內に消費者が満足しないと返品できないと約束しました。

しかし、実際には、店舗で割引活動を始めたばかりで、服を買った消費者が続々と來て返品し、同じ割引の服を買って家に帰ります。

これらの都市では、消費者は店舗に近いです。彼らの時間コストはもっと低いです。

張炳良氏によると、これらの実踐は吾衣坊のモデル探索において、より地域の位置づけに合致する措置が必要である。

店舗直営化管理

中金投資の數億元の融資について、張炳良氏は新店とチーム建設に使うと表明しました。

現在の會社のビジョンは、2018年に売上高百億元の目標を達成することです。

伝統的な加盟モデルに対して、吾衣坊も改良措置があります。

張炳良氏によると、過去の服裝企業の多くは加盟を主としていた。

粗放の加盟モードの下で、ブランドの商と販売店の形成のただ簡単な卸売りの関係、販売に対していくつか要求を行う以外、本部は加盟商に対してあまり大きい制約の能力がありません。

しかし、多くの會社の組織構造が複雑で、本社の指令は直ちに店舗に屆かないので、店舗の情報は重層的に本社に報告されてすでに古聞になりました。

一方、店舗単體の販売狀況を知るためには、販売者は販売情報をパソコンに最初に更新する必要があります。

しかし、現在の狀況では、多くの販売者は數日おきに數週間でデータをまとめて報告します。

今は店舗の反応が早いですが、ユニクロ、ZARAなどいくつかの店舗があります。

私の衣坊は未來速い車道に歩み入って、加盟モードに離れられないで、結局加盟商はこの地區の市場に対する理解、遠くブランドの商より高いです。

しかし、張炳良は未來の加盟店も直営化の管理を実現することができることを望んでいます。人員の上で本部から訓練し、配置を調整する以外に、審査機構などの面でも直営基準を達成します。

専門家のコメント

ビジネスの分野では、ユニクロはすでに「現象」として知られています。

これらのブランドの成功の原因はたくさんあります。

ユニクロは価格と品質の両方の完璧なバランスを見つけました。

ユニクロ特有の経営方式によって、本當の意味では「品質がよくて値段が安い」という狀態が実現されました。

これから分かるように、企業內部の流れを改革することによって、中間環節を減少させ、プロセスをできるだけ簡略化し、企業の経営効率と水準を大幅に向上させることができる。

効率とは競爭相手の利器を打ち破ることであり、言い換えれば本論で述べた「店舗と工場の半徑を減らす」ということである。