店を閉めるためには、ディーラーのモデルチェンジやアップグレードが必要です。

朱翔氏は、メンズの販売ルートの特徴の一つとして、ブランドショップの経営者と所有者の多くは各地の加盟店、代理店であり、その中の加盟店の多くは「夫婦の店」であり、実力は弱いが、數は膨大であると分析している。今の大きな環境の下で、本部が持つ直営店、大きい代理店といくつかの実力がある加盟商を求めて、専門の小売商にモデルチェンジして、それでは専門の小売管理チーム、一定の規模が調整の空間があることが必要です。ブランド本部から言えば、いくつかの運営、実力の弱い加盟者に対して整合と最適化を行う必要があります。赤字店舗を閉鎖し、さらに數量を簡素化し、同時に電子商取引に力を入れて、この新しいルートでより低い価格で範囲の広い消費者の需要を満たす。

「また、製品自體の位置づけが変わり、男性はファッションに対するニーズが変わり、変化のスピードがあまり速くなく、形が固定していて、品質に対する追求が高く、一萬円のスーツを買ったら長く著られます。だから男性の服も多く現代の若者に合わせて、もとの中高年の市場を固守するのではなくて、速いファッションの上で多く工夫して、たとえばZARAは最も良い例です。朱翔は言った。

記者が海瀾の家の財政報告を見ると、海瀾の家の1～9月に會社は営業収入の81.45億元を実現し、同期比70.5%増となりました。帰省先の純利益は16.13億元で、同83.57%増となりました。聞くところによると、海瀾の家の會社は今年は店舗の配置期間で、位置の悪い店舗を閉店する一方で、面積の向上を重視しています。店舗の數を追求していません。また、電商モデルはオンラインで同じ価格のO 2 Oモードを採用しています。海瀾の家運営O 2 Oモードは先天的な優位性を持っています。會社は類直営店の管理モードを採用して、加盟商は財務投資家としてだけです。

「別の観點から見ても、男裝企業はお客様の體験についても考えを変えるべきです。ブランドと顧客間の連絡経路は無限に短縮されなければならない。ユーザーからフィードバックされた問題はすぐに答えて解決に著手しなければならない。大部分の會社は責任を転嫁するのではなく、姿勢をとっている。伝統的なコミュニケーション方式はブランド會社から代理店まで、代理店はまた來ます。ディーラーディーラーが再び店舗に行き、最終的に端末の顧客に伝達し、ブランド會社はずっと顧客のブランド體験度に注目できなくなりました。これはブランドに対する忠誠度がますます低くなります。続いて、ブランドと取引先の疎通のモードは変えなければなりません。」呉悅はさらに述べた。

また、業界関係者によると、男裝企業のモデルチェンジ調整は男性の消費特徴を十分に考慮する必要があるという。メンズの消費グループは一般的に27歳または35歳以上の成熟した男性で、彼らの審美観、製品、スタイルへの需要及びブランドの選択は比較的安定しています。彼らはより良い購買力と消費水準を持っています。それに対して、男裝市場は品質消費にもっとこだわっています。製品の品質は生命です。

　　李鵬メンズのブランドはシステム的な問題があるので、ソースから変えなければならないと考えています。彼の紹介によると、服裝産業価値チェーンの一般的な利益配分構造は設計が40%を占め、マーケティングが50%を占め、生産が10%を占めています。つまり設計とマーケティングは価値チェーンのハイエンドにあり、経済付加価値が高く、生産加工は価値チェーンのローエンドにあり、付加価値が最も低いです。アパレル業界全體の価値チェーンの分析によって、各類の企業は自身の競爭優勢によって価値チェーンの分業に參與して、それによってそれぞれ最大の収益を得ることができます。我が國の大型ブランド服裝現在、企業はマーケティングを重視しており、設計業務はODM企業、ブランド服裝企業、専門服裝設計企業及び服裝デザイン工房に分散しています。