実體店は裂帛や韓都衣舎などに學ぶべきところです。

　　敵をおびき寄せて主なルートから逸脫させる

一方では、裂帛、韓都衣舎らが強烈な個性でネットの世界に立ちアメリカ、急遽在庫を點検し、閉店します。まさか無鉄砲で師匠を毆り殺すつもりですか？

実際には、2種類のネットブランドが実體店に深い印象を殘しており、參考になる可能性があります。

第一に、深い商品管理能力を持つネットショップです。

第二の種類は、強いブランドスタイルの表現があるネットショップです。

エンティティ小売業者は、その1つのタイプの特性を統合することができれば、本體の既存の優位性に合わせて、長足の進歩を得ることができます。2つの側面の能力を統合することができれば、卓越した小売ブランドを達成することができます。

スタイル形成は小売管理者や管理チームの內部統一性に対する要求がより高いので、まずこのような店舗から話し合います。

　　先端が強調されたスタイルのお店です。

ネットショップの売り上げランキングで上位を占めるブランドは、実はすでに自分のスタイルになっています。

しかし、細分化した位置づけスタイルに対応しているように見える店舗には特に注目が必要です。それらは同様に高い販売実績を生み出すことができます。これは、過去の多くの販売実績だけに注目していた実際の小売業者を揺るがすものであり、「突出したファッションスタイル」については、伝統的なアパレルブランドがやりたくないのではなく、より狹い市場位置づけが総合株の販売量に影響を與え、最終的なキャッシュフローに影響を及ぼすことを心配しているからである。

例えば、布を裂いて、ラインマンのようなネットショップは、ある程度で過去の呪縛を突破しました。強烈な製品スタイルや文化品性がほしいですが、販売に影響を與える可能性があります。しかし、主流を追求して、すでに市場に成功したと証明されたら、販売量は大きいですが、ブランドの長期建設に影響します。

織物、ラインマンは2011年に天貓などのプラットフォームの販売ランキングの上位5位を維持して、それらの全體の売上高は浙江省閩などの実體の服裝の小売ブランドの1/10だけあるかもしれませんが、それらは江南の布衣などのブランドの後で、再度中國人が自分で“強風格の大衆の製品”を創造することが可能であることを証明しました。

私がよく知っている百貨店の募集部門では、ここ數年、國際ブランドの成功に基づいて、招商経理たちが積極的に店に入りたい中國の企業を指導しています。

強力な実體店ブランド「江南布衣」であっても、ロゴを「JNBBY」に変更することを提案されています。江南の布衣ピンインの略記ですが、海外ブランドや副ブランドのように見えます。アメリカ三大デザイナー」ダナ?カレンさん。

しかし、あなたがロゴの中で中國のピンイン「LIèBO」を使っても、同じように風格化の効果があるということを物語っています。これは多くの伝統小売業者を驚かせました。中國の文化はまだ完成スタイルが強くて統一されたブランドではないと思っています。

以前の多くのブランド実踐と比べて、新興ネットショップブランドの內包はより深く、より一致しており、より際立っている。例えば、文化分析から見れば、「裂帛」という言葉自體は、以前の中國服裝ビジネスモデルに対する反逆を表しています。

——実は「反衣裝」です。「帛」は古代中國では絹製品の総稱であり、衣服を指すこともできます?！噶选工稀阜b」に対する反逆を表しているようですが、実は反逆しているのは服裝ではなく、「大流に従う」「父母、職場、社交などの外部から要求されて服を著る」という理念に反逆して、服を消費者の內心の真実のマッピングに戻し、消費者に服の自由と自由を回復させます。

——「反教條」です。「帛」は同時に本（昔の紙が発明される前に布帛に書かれた本）と見なされています。だから「帛」はブランド、マーケティングの分野に対して以前の陳規亂俗の放棄を代表しています。その後の服裝ブランドを啓発し、より大膽で自由なスタイルで位置づけられます。

——「反商業」です?！覆工瞎糯摔い崎L期にわたり貨幣として使われていましたが、「帛」でも「幣帛」でも、戦國時代まではお金のことを指していました。

"パラオ"は、まだビジネスですが、利益の薄いビジネスですが、最初の創造はビジネスを開くだけではなく、新しいファッションについての考え方を広めることです。

上記で述べたのは、パラジウムというブランドだけではなく、強烈なスタイルのネットショップに対するまとめということです。それらはすでに初歩的に統一された深いブランド哲學を持っています。

実體店の中では、これができる企業はまだ少ないです。パラオそのものに対しても、スタイルの伝播の統一性と高さに傷があります。これは改善が必要なところです。

企業の発展要因が複雑なため、私達はそれらの未來を予測できません。しかし、少なくとも明確にすることができます。本當に優れた服裝ブランドは、ファッションの創造者であり、模倣者ではありません。

　　バックグラウンド組織強化のバイヤー店

商品管理能力はすべての小売業者の核心要素であることは知っていますが、商品管理の深さによって、異なる種類と価格表現がもたらされ、販売レベルと収益レベルに影響を與えます。

一般的にサプライヤーの訪問を待っている「坐商型」小売企業は市場にまだ存在していますが、特に優良な店舗がある場合を除き、當地で獨占的な地位がある場合、最終的に市場から淘汰されます。

前世紀末から今世紀初頭にかけて発展してきたスーパー、百貨店は、立地が早く、立地が優れているため、「積極的に買い入れる」という面では、すでに怠け者のように見えて、大量の市場機會を失っています。多くの人が忘れました。ウォルマートの発展初期に創始者のサムワートンは自分で何百マイルも運転して、自分の店の魅力を高めるために、各種の新品、在庫品と特産品を探しに行きました。

しかし、簡単な「行商型」小売業者は、商品管理の面での介入が深くなければ、依然としてより高い商品の粗利益と品質を獲得できない。そのため、私たちは成熟期のウォルマートなどの國際スーパーを見ます。その商品の購買者は原料から工蕓までの深さを考慮して、その販売空間と自分の利益空間を判斷しなければなりません。いくつかの専門的な観點から見れば、優れた小売購入者がいます。

イケアは深い商品管理のモデルです。私たちはまず何を売っているのかは気にしないで、まずそれが小売店です。しかし、この小売業者は自分の上流のサプライヤーに木材の供給源と加工技術の深さの指導を提供することができます。これは大部分のサプライヤーがその前で交渉の優勢を失い、イケアに頼って自分の工場の発展とアップグレードを獲得することができます。

商品管理において、小売業者にとって最大の挑戦は一つ二つの商品の経緯と技術の詳細を明らかにすることではなく、広い種類の幅の中で効果的な供給管理を行う方法であり、しかも大部分の商品の基本的な特質が顧客のニーズに合致することを保証します。このようにしてこそ、數千種類の単品の集合の下でバランスの取れた利益を維持することができます。

例えば、伝統的なスーパーや伝統的な百貨店が自社ブランドを操作したい場合、それらの自然に直面する障害はどのようにして広範囲の種類の中で高品質、優れた価格の商品の組み合わせを実現できるかということです。

ほとんどのネットショップは伝統的な実體店の小売店と比べて遠くないです。商品管理の専門が欠けているため、限られた供給源に頼るしかなく、商品の種類と品質を主導できないので、価格のコントロールが一番弱いです。

しかし、現在は天貓服裝ランキング1位の「韓都衣舎」で、巧みな商品組織方式を採用しており、服裝（特に婦人服）において商品優勢を獲得しています。

韓都衣舎は幸運にも韓版服飾というスタイルの領域を選んだ。特定の選択結果かどうかは分かりませんが、韓國の文化は確かにここ5年、ひいては全世界に深い影響を與えています。

6、7年前でも、日本の文化は比較的優れていました。その時の映畫の大部分は「明後日」、「通天塔」の中で依然として日本の東京をアジアの選択のポイントとしていました。しかし、今日になって、中國の上海を除いて、「雲図」などの映畫に出てくるアジアの代表都市は韓國のソウル特別市に変わりました。中國人の韓國旅行が増えるにつれて、このような韓國風はしばらく持続します。韓都衣舎のために巨大な市場空間を創造しました。

しかし、海外の強い文化背景のスタイルを選択しても、どのように製品類を完成し、大量に商品の組み合わせを提供するかは、依然として大きな問題です。

韓都衣舎の創始者が言ったように、彼は「リーダーズダイジェスト」のように、風格統一、品質均衡、価格が低いが、まだ大きな利益スペースがある大量の商品を提供したいですが、どのように「提供」するかは最大の難題です。

韓都衣舎はいくつかの制度設計を通して、この問題を巧みに解決しました。

一つは大量のバイヤーグループを設立し、競爭メカニズムと奨勵メカニズムを通じて、快速、多額の購買を実現し、試行錯誤成功の確率を高めることです。

第二に、グループ內で購買師、生産及び品質管理、小売管理などの各専門の人手を統合し、小さい取引先を形成し、購買と同時にコストコントロールと小売普及設計などの仕事を行い、また在庫回転などの指標要求を加入しました。

第三に、ターゲット顧客群年齢、教育、地域（いくつかの市場）などの相當またはやや高い若者を募集し、少なくとも1年間の実戦鍛錬を通じて、バイヤーの最終チームを構築する。

第四に、韓國の成熟したサプライヤーと成功したモデルを選ぶことから商品組織が始まり、ファッションの流れを把握した後、自分で設計し、國內の代行業者を探します。

ZARAやUNIQLOなどに比べても、韓都衣舎依然在供應鏈組織及管控方面有很大不足，例如由于跟產業基地距離較遠，而無法在買手團隊中加入面輔料商和代工商的快速配合，但是它的模式依然可以成為所有想做買手型零售商的學習對象——對于一家百貨店來說，雖然不像網絡零售商那樣有輕松的商品轉換空間，但在商品資源和人力資源相對豐富的中國，“韓都衣舍模式”在任何一個區域市場，當地排名前三的零售商都可以嘗試。