靴の服のブランドの転換の肝心なルートの3思惟

市場は軟弱で、同質化競爭が激化し、経営コストが高騰し、靴?服業は本格的に厳しい冬に入りました。長江証券「紡織服裝業2013年年報——2014年第1四半期報告」によると、2013年と2014年の第1四半期は経済成長の減速、消費市場の弱さの影響で男裝業界の消費市場は低迷を続け、男裝系上場企業の伝統小売業の売上高は普遍的に減少し、正味金利は前年同期比4.71%減少した。

寒い冬の中で、靴メーカー何をすればいいですか？抱団暖房ですか？それとも短期止血ですか？靜かに春を待つか、それとも逆？モデルチェンジかそれともマンネリか、全體的な冬眠か？中國の靴服ブランドのオブザーバーの譚儒さんは浙江、江蘇のインタビューで、江蘇省浙江省の一帯の靴服ブランドのルート運営思惟が変化していることを発見しました。

　　オーシャン思考：冬には「寒中水泳」を覚えます。

「企業にとって、この経済の冬に、私たちはどうやって選ぶべきですか？冬眠を選んで、永遠に二度と目が覚めないかもしれません。冬の水泳を選んで、一時の苦痛かもしれませんが、體を強くして、髪を待つことができます。5月19日、オーコングループの王振滔會長はオーコン國際2014年度合作商大會でこの話を行い、オーコンの考えを説明しました。

王振滔氏は、現在の経済狀況はまだ厳しいと考えています。中小企業は困難が多く、新たな大規模なシャッフルに直面します。過去の小企業は団を抱いて暖を取ることができました。このような大きな背景の下で、“冬泳”をマスターして、充電して學んで、內部のルートの運営コストを節約します。

奧康グループは1988年に創立され、20年余りの発展を経て、今は中國最大の民営靴企業の一つとなりました。奧康、康龍、美しい佳人、紅火鳥などの自社ブランドを持っています。奧康ブランドは現在中國の靴業界のシンボルブランドであり、男性靴の第一ブランドでもあります。「奧康」ブランドの価値は100億元を突破しました。オーコン國際は2012年4月26日午前9時に鐘をつきました。2013年年報によると、2013年に営業収入は279620.9萬元を実現し、純利益は27423.47萬元を実現した。このような成績表を前にして、王振滔さんは冷たい風が身にしみると感じました。彼はこのような寒い冬には、奧康さんは丈夫な體がなくて、寒波に耐えられないことを意識しました。

そこで、オーコンの思考の指導の下で、オーストリア康は內功を訓練して、ファッションの流れの線を出します。産業革新連盟を創立します。今年のオーコンブランドはファッション化、主流化、若年化と位置付けられています。正式に「A＋體験計畫」をスタートさせました。研究開発戦略、製品戦略、ブランド戦略、ルート戦略などの面から昇格させ、端末の全面的な転換とアップグレードを実現し、消費により良いショッピング體験をもたらすことを目指しています。

また、より良い"悪い気候"の変化に適応するために、オリンピックは國際館のモードを導入し、自分の5つの変更に努めています。まず、単一ブランドから多ブランドへの変更。

　　海瀾の家思考：軽資産

有限資産を使って最大の収益を得ることは、すべての企業が追求する最高の境地です。軽資産とは、海瀾の家の思考の真髄である。自分の核心的価値をしっかりつかんでこそ、核心的な業務ではなく外注する。

21世紀、中國の靴と服のブランドの運用の主流モデルは2つあります。一つは、ブランドの運営モデルで、デザイン、仕入れ、生產、卸売りと小売まで、一つの竜が運営しています。二、バーチャルブランドの運営モデルは、設計、販売を主として、自分の加工工場がほとんどなく、外加工によって作られています。例えば「メットスボンバー」のようなブランドが運営されています。

　　這兩種模式都有弊端：實體型品牌運作模式雖然環環相扣，但如三國赤壁之戰曹操用鐵鏈連起來的幾千條戰船，聯系太堅固，戰線拉的太長，環節太多，哪個環節出問題都會影響整個銷售鏈條的斷裂，抑或只需“黃蓋放一把火”就會全軍覆滅；虛擬型品牌運作模式實際上是以訂貨制為導向（品牌商—總代理—加盟商）的傳統渠道模式，所以沒有從根本上解決總代理商“腸梗阻”的現狀，在這種運作模式下的終端則以總代控制店鋪為主，代理商就成為廠家庫存的中轉站，代理商的實質就是終端店的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端店，則是以逐層壓貨、轉移庫存為運營手段，品牌商要看總代的臉色，因為總代掌握著終端資源。

海瀾の家は「加盟化」の流れの中ではっと目覚めました。バーチャルブランドの運営モデルをアップグレードしました。全體の製品生産と販売の流れの中で、海瀾之家は上流の「製品企畫、ブランド管理」及び下流の「サプライチェーン管理、マーケティングネットワーク管理」、中間の「製品設計、既製服生産、運送配送」の一環をコントロールしました。海瀾の家の董事長周建平の言い方によると、「裁縫金を稼いでいないで、ブランドの道を専門に行く」ということです。

靴と服の業界の経営コストが急に増加する環境下で、生産はもう企業の成長の主動力ではなくて、海瀾の家はライト資産の海瀾の家の思惟を始めて、“ブランド＋プラットフォーム”のモードを実施します。「連」と「鎖」を解決しました。現在多くの靴服チェーンブランドの「連」ではなく「錠」の問題を解決しました。イメージ統一、価格統一、統一管理、統一購買、統一配送、統一內裝、統一募集、統一トレーニング、統一決済を実施しています。全國統一チェーン経営管理を実施しています。海瀾之家は本當に「連」ブランドを実現しました。。

六年前、中國の靴服ブランドのオブザーバー、譚儒は『秘密を探る：“海瀾の家”のモデル十大特徴』を書いて、すでに海瀾の家の軽資産の優位を検討しました。軽いアセットの考えがあります。先端では、ブランドの生産メーカーにリスクを移すことができます。膨大な代金を事前に支払う必要がなく、生産コストの上昇リスクを回避しました。端末では、海瀾の家は「腸閉塞」を排除しました。伝統的なパターンのようなルートで商品を押さえる必要がなくなりました。

ここ數年來、海瀾の家の思惟は中國の靴と服の市場の新たな革命を誘発して、海瀾の家のために多くの収益をもたらしました。2009~2013年の収入と純利益の複合成長率はそれぞれ50.8%と45.6%に達し、店舗數は2009年の655家から3210社に増加しました。その中、海瀾の家は2900軒、ウサギ280軒、百依順30_家です。2013年に海瀾之家は営業収入71.5億元を実現し、同期比57.9%増、純利益14.7億元で、同58.2%増となった。

　　大東思惟：自営改造

2012年6月、浙江大東靴業有限公司は思い切ってモデルチェンジのステップを踏み出しました。當時、代理店によって支配されていた18つの省クラスの支社を全部「自営改造」して、會社の持ち株に変えました。これは大東思想であり、「諸侯の兵権を収め、ブランドの運命をしっかりと自分の手に握らせる」という実踐である。

21世紀以降、中國の靴と服のブランドチャネルは破局し始めました。伝統的な卸売り小売モデル、チェーンの専売モデルから地域代理制モデルに転換し、ブランド商は現地の土豪に頼って省級地域を代理して、一級一級地に招商し、大卸売り大流通しています。

表面的には、ブランドメーカーは代理店のルートを借りて地域市場に進出し、時間を省き、また迅速に販売狀況を打開することができます。しかし、総代が豊かになってからは、既得権益を守るために、だんだん保守的になってきました。自分の利益を大きくして、彼らは低い価格で商品をセットして、それからもっと低い価格で商品を投げて、巨大なキャッシュフローをセットしています。代理店はブランドの商品代金を滯納して、獲得した現金の流れを通じて、いくつかブランドの商と関係がない事務を投資して、これはブランドの商を大いに怒らせて、しかしまた鼠忌器を投げます。

市場と資金の安全を保証し、市場の「腸閉塞」を排除するため、大東は「自営改造」という考えを持って、「諸路諸侯」「兵権の上納」に努めています。このモデルチェンジの過程で、大東は「加盟化」の嫌疑を避けなければならない。代理店、加盟商の利益を保証し、また市場の支配権を回収する前提で、各方面の積極性を引き出すことは容易ではない。

大東ブランドは1995年に創立されました。2012年前もずっと靴服飾業の最も一般的な代理制を使用していました。2012年後、大東の思考のもとで、大東は「自営改造」を行いました。どうやって変えますか？

関係者によると、大東のある省の代理店支社は2000萬元で、自営改造後、この2000萬元は49%の株式を占めています。大東會社の本社は51%の株式を持っています。この支社以後の資金投入、靴の敷金は全部本社が責任を負います。

同時に、大東さんは販売店から投資された各専門店を共同経営店に改組しました。各専門店の店主が會社の本部に20萬元を渡して、代金の保証金として店舗の賃貸料、販売員の給料を支払いました。大東さんは各専門店に商品を売ります。このように「自営改造」した後、大東は全國の1000余りの専門店で、今日販売した代金は明日は全部大東本社の口座に振り込みます。乗り換えの部分を除いて、靴の小売価格はもっと安くて、販売量はもっと多いです。「自営改造」を通じて、専門店の権利が最大化され、定価、販売は自分で計算し、在庫圧力が増大している今、大東さんは「在庫ゼロ」の実現に努めています。

聞くところによると、現在溫州靴企業大東の「自営改造」は2013年、大東の資金繰り率は五六回に達しました。これは大東の資金利用率を高めただけではなく、大東も才能を発揮し、市場競爭力を強化しました。

進路が決まる。厳冬の中で、健康的に成長して、まず思惟の変化から源を発して、思惟が私なためです。