靴の服のブランドの転換の肝心なルートの3思惟

市場(chǎng)は軟弱で、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)が激化し、経営コストが高騰し、靴?服業(yè)は本格的に厳しい冬に入りました。長(zhǎng)江証券「紡織服裝業(yè)2013年年報(bào)——2014年第1四半期報(bào)告」によると、2013年と2014年の第1四半期は経済成長(zhǎng)の減速、消費(fèi)市場(chǎng)の弱さの影響で男裝業(yè)界の消費(fèi)市場(chǎng)は低迷を続け、男裝系上場(chǎng)企業(yè)の伝統(tǒng)小売業(yè)の売上高は普遍的に減少し、正味金利は前年同期比4.71%減少した。

寒い冬の中で、靴メーカー何をすればいいですか？抱団暖房ですか？それとも短期止血ですか？靜かに春を待つか、それとも逆？モデルチェンジかそれともマンネリか、全體的な冬眠か？中國(guó)の靴服ブランドのオブザーバーの譚儒さんは浙江、江蘇のインタビューで、江蘇省浙江省の一帯の靴服ブランドのルート運(yùn)営思惟が変化していることを発見(jiàn)しました。

　　オーシャン思考：冬には「寒中水泳」を覚えます。

「企業(yè)にとって、この経済の冬に、私たちはどうやって選ぶべきですか？冬眠を選んで、永遠(yuǎn)に二度と目が覚めないかもしれません。冬の水泳を選んで、一時(shí)の苦痛かもしれませんが、體を強(qiáng)くして、髪を待つことができます。5月19日、オーコングループの王振滔會(huì)長(zhǎng)はオーコン國(guó)際2014年度合作商大會(huì)でこの話を行い、オーコンの考えを説明しました。

王振滔氏は、現(xiàn)在の経済狀況はまだ厳しいと考えています。中小企業(yè)は困難が多く、新たな大規(guī)模なシャッフルに直面します。過(guò)去の小企業(yè)は団を抱いて暖を取ることができました。このような大きな背景の下で、“冬泳”をマスターして、充電して學(xué)んで、內(nèi)部のルートの運(yùn)営コストを節(jié)約します。

奧康グループは1988年に創(chuàng)立され、20年余りの発展を経て、今は中國(guó)最大の民営靴企業(yè)の一つとなりました。奧康、康龍、美しい佳人、紅火鳥(niǎo)などの自社ブランドを持っています。奧康ブランドは現(xiàn)在中國(guó)の靴業(yè)界のシンボルブランドであり、男性靴の第一ブランドでもあります。「奧康」ブランドの価値は100億元を突破しました。オーコン國(guó)際は2012年4月26日午前9時(shí)に鐘をつきました。2013年年報(bào)によると、2013年に営業(yè)収入は279620.9萬(wàn)元を?qū)g現(xiàn)し、純利益は27423.47萬(wàn)元を?qū)g現(xiàn)した。このような成績(jī)表を前にして、王振滔さんは冷たい風(fēng)が身にしみると感じました。彼はこのような寒い冬には、奧康さんは丈夫な體がなくて、寒波に耐えられないことを意識(shí)しました。

そこで、オーコンの思考の指導(dǎo)の下で、オーストリア康は內(nèi)功を訓(xùn)練して、ファッションの流れの線を出します。産業(yè)革新連盟を創(chuàng)立します。今年のオーコンブランドはファッション化、主流化、若年化と位置付けられています。正式に「A＋體験計(jì)畫(huà)」をスタートさせました。研究開(kāi)発戦略、製品戦略、ブランド戦略、ルート戦略などの面から昇格させ、端末の全面的な転換とアップグレードを?qū)g現(xiàn)し、消費(fèi)により良いショッピング體験をもたらすことを目指しています。

また、より良い"悪い気候"の変化に適応するために、オリンピックは國(guó)際館のモードを?qū)毪贰⒆苑证?つの変更に努めています。まず、単一ブランドから多ブランドへの変更。

　　海瀾の家思考：軽資産

有限資産を使って最大の収益を得ることは、すべての企業(yè)が追求する最高の境地です。軽資産とは、海瀾の家の思考の真髄である。自分の核心的価値をしっかりつかんでこそ、核心的な業(yè)務(wù)ではなく外注する。

21世紀(jì)、中國(guó)の靴と服のブランドの運(yùn)用の主流モデルは2つあります。一つは、ブランドの運(yùn)営モデルで、デザイン、仕入れ、生產(chǎn)、卸売りと小売まで、一つの竜が運(yùn)営しています。二、バーチャルブランドの運(yùn)営モデルは、設(shè)計(jì)、販売を主として、自分の加工工場(chǎng)がほとんどなく、外加工によって作られています。例えば「メットスボンバー」のようなブランドが運(yùn)営されています。

　　這兩種模式都有弊端：實(shí)體型品牌運(yùn)作模式雖然環(huán)環(huán)相扣，但如三國(guó)赤壁之戰(zhàn)曹操用鐵鏈連起來(lái)的幾千條戰(zhàn)船，聯(lián)系太堅(jiān)固，戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，環(huán)節(jié)太多，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)銷(xiāo)售鏈條的斷裂，抑或只需“黃蓋放一把火”就會(huì)全軍覆滅；虛擬型品牌運(yùn)作模式實(shí)際上是以訂貨制為導(dǎo)向（品牌商—總代理—加盟商）的傳統(tǒng)渠道模式，所以沒(méi)有從根本上解決總代理商“腸梗阻”的現(xiàn)狀，在這種運(yùn)作模式下的終端則以總代控制店鋪為主，代理商就成為廠家?guī)齑娴闹修D(zhuǎn)站，代理商的實(shí)質(zhì)就是終端店的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端店，則是以逐層壓貨、轉(zhuǎn)移庫(kù)存為運(yùn)營(yíng)手段，品牌商要看總代的臉色，因?yàn)榭偞莆罩K端資源。

海瀾の家は「加盟化」の流れの中ではっと目覚めました。バーチャルブランドの運(yùn)営モデルをアップグレードしました。全體の製品生産と販売の流れの中で、海瀾之家は上流の「製品企畫(huà)、ブランド管理」及び下流の「サプライチェーン管理、マーケティングネットワーク管理」、中間の「製品設(shè)計(jì)、既製服生産、運(yùn)送配送」の一環(huán)をコントロールしました。海瀾の家の董事長(zhǎng)周建平の言い方によると、「裁縫金を稼いでいないで、ブランドの道を?qū)熼T(mén)に行く」ということです。

靴と服の業(yè)界の経営コストが急に増加する環(huán)境下で、生産はもう企業(yè)の成長(zhǎng)の主動(dòng)力ではなくて、海瀾の家はライト資産の海瀾の家の思惟を始めて、“ブランド＋プラットフォーム”のモードを?qū)g施します。「連」と「鎖」を解決しました。現(xiàn)在多くの靴服チェーンブランドの「連」ではなく「錠」の問(wèn)題を解決しました。イメージ統(tǒng)一、価格統(tǒng)一、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一購(gòu)買(mǎi)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一內(nèi)裝、統(tǒng)一募集、統(tǒng)一トレーニング、統(tǒng)一決済を?qū)g施しています。全國(guó)統(tǒng)一チェーン経営管理を?qū)g施しています。海瀾之家は本當(dāng)に「連」ブランドを?qū)g現(xiàn)しました。。

六年前、中國(guó)の靴服ブランドのオブザーバー、譚儒は『秘密を探る：“海瀾の家”のモデル十大特徴』を書(shū)いて、すでに海瀾の家の軽資産の優(yōu)位を検討しました。軽いアセットの考えがあります。先端では、ブランドの生産メーカーにリスクを移すことができます。膨大な代金を事前に支払う必要がなく、生産コストの上昇リスクを回避しました。端末では、海瀾の家は「腸閉塞」を排除しました。伝統(tǒng)的なパターンのようなルートで商品を押さえる必要がなくなりました。

ここ數(shù)年來(lái)、海瀾の家の思惟は中國(guó)の靴と服の市場(chǎng)の新たな革命を誘発して、海瀾の家のために多くの収益をもたらしました。2009~2013年の収入と純利益の複合成長(zhǎng)率はそれぞれ50.8%と45.6%に達(dá)し、店舗數(shù)は2009年の655家から3210社に増加しました。その中、海瀾の家は2900軒、ウサギ280軒、百依順30_家です。2013年に海瀾之家は営業(yè)収入71.5億元を?qū)g現(xiàn)し、同期比57.9%増、純利益14.7億元で、同58.2%増となった。

　　大東思惟：自営改造

2012年6月、浙江大東靴業(yè)有限公司は思い切ってモデルチェンジのステップを踏み出しました。當(dāng)時(shí)、代理店によって支配されていた18つの省クラスの支社を全部「自営改造」して、會(huì)社の持ち株に変えました。これは大東思想であり、「諸侯の兵権を収め、ブランドの運(yùn)命をしっかりと自分の手に握らせる」という実踐である。

21世紀(jì)以降、中國(guó)の靴と服のブランドチャネルは破局し始めました。伝統(tǒng)的な卸売り小売モデル、チェーンの専売モデルから地域代理制モデルに転換し、ブランド商は現(xiàn)地の土豪に頼って省級(jí)地域を代理して、一級(jí)一級(jí)地に招商し、大卸売り大流通しています。

表面的には、ブランドメーカーは代理店のルートを借りて地域市場(chǎng)に進(jìn)出し、時(shí)間を省き、また迅速に販売狀況を打開(kāi)することができます。しかし、総代が豊かになってからは、既得権益を守るために、だんだん保守的になってきました。自分の利益を大きくして、彼らは低い価格で商品をセットして、それからもっと低い価格で商品を投げて、巨大なキャッシュフローをセットしています。代理店はブランドの商品代金を滯納して、獲得した現(xiàn)金の流れを通じて、いくつかブランドの商と関係がない事務(wù)を投資して、これはブランドの商を大いに怒らせて、しかしまた鼠忌器を投げます。

市場(chǎng)と資金の安全を保証し、市場(chǎng)の「腸閉塞」を排除するため、大東は「自営改造」という考えを持って、「諸路諸侯」「兵権の上納」に努めています。このモデルチェンジの過(guò)程で、大東は「加盟化」の嫌疑を避けなければならない。代理店、加盟商の利益を保証し、また市場(chǎng)の支配権を回収する前提で、各方面の積極性を引き出すことは容易ではない。

大東ブランドは1995年に創(chuàng)立されました。2012年前もずっと靴服飾業(yè)の最も一般的な代理制を使用していました。2012年後、大東の思考のもとで、大東は「自営改造」を行いました。どうやって変えますか？

関係者によると、大東のある省の代理店支社は2000萬(wàn)元で、自営改造後、この2000萬(wàn)元は49%の株式を占めています。大東會(huì)社の本社は51%の株式を持っています。この支社以後の資金投入、靴の敷金は全部本社が責(zé)任を負(fù)います。

同時(shí)に、大東さんは販売店から投資された各専門(mén)店を共同経営店に改組しました。各専門(mén)店の店主が會(huì)社の本部に20萬(wàn)元を渡して、代金の保証金として店舗の賃貸料、販売員の給料を支払いました。大東さんは各専門(mén)店に商品を売ります。このように「自営改造」した後、大東は全國(guó)の1000余りの専門(mén)店で、今日販売した代金は明日は全部大東本社の口座に振り込みます。乗り換えの部分を除いて、靴の小売価格はもっと安くて、販売量はもっと多いです。「自営改造」を通じて、専門(mén)店の権利が最大化され、定価、販売は自分で計(jì)算し、在庫(kù)圧力が増大している今、大東さんは「在庫(kù)ゼロ」の実現(xiàn)に努めています。

聞くところによると、現(xiàn)在溫州靴企業(yè)大東の「自営改造」は2013年、大東の資金繰り率は五六回に達(dá)しました。これは大東の資金利用率を高めただけではなく、大東も才能を発揮し、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)化しました。

進(jìn)路が決まる。厳冬の中で、健康的に成長(zhǎng)して、まず思惟の変化から源を発して、思惟が私なためです。