職場：人材の創造環境を尊重する

物事は変化して発展するので、すべての人の“長いです”と“短いです”は一定不変ではありません。組織の指導者は発展の目で人を見て、発展の潛在力がある人材を認めます。単位の発展過程において、人材の潛在エネルギーを引き出して、短い足を長くして、単位の発展のために長い盛りの力の源を提供することができます。だから、成長の可能性がある人材は、職場と共に発展できる人材こそ、夢のチームの目標人材です。単位にとって、人材は単位の最も重要な資源であり、補完的な能力を持ち、長所を短所を避け、共に努力してこそ、立派に任務を完成することができる。私達がチームを作るのはスターの人材の多さや否を重視するのではなく、もっと重視しているのはチームメンバーの相補的な能力であり、完璧なチームはきっと資源を統合するチームに優れています。

部門の指導者は人材を集めて、人材を誠実に殘して、部門を鉄の皮の箱のようにしないでください、1つの“ソファー”のような仕事環境を創造します。人材に精神的満足を與え、人材の精神生活を尊重する。人材に対して家族と見なして、彼らの確かな解決の基本的な困難を助けて、人材に対して人の目を見張る管理ではなくて、正しいガイドと関心です。

あなたの1つの言行、あなたの1つの小さい挨拶と激勵、あなたの1つの小さい祝福と奨勵、いずれも人材に対していずれも重要な影響を生みます。実はほとんどの人はジャンプしたくないです。転職は本當に生きられないからです。では単位リーダーこれらの面から職場の長期化をはかるべきである。経営するの能力を持っています。

口を開けないでののしってはいけなくて、手を取って転んで、人をやって會社の中で同僚に直面することができなくて、家に帰って家族に直面することができません。このような狀況では、高い給料をあげても、會社にいたい人はいません。

特に今は80、90後の若者がとても多いです。個性はい、そうです。會社ではできるだけ公平にして、良性の會社はみんなに機會を與えるべきです。しかし、公平を失ったら、多くの人材は落ち著かなくなります。人材を精神的に満足させてはいけません。悪口を言い合って、本當の感情が合わなくて、結局離婚するしかありません。人材のために“ソファーのように安定して快適です”という仕事環境を作って、一生安定しているのが一番いいです。

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「かっこいい人のためには兵をよく使い、官のためには人をよく使う」というのが伝統的な指導基準です。部門の指導者として、將帥の地位にあります。どのように多くの人材を集めて、潛在的な人材を発掘し、核心的な人材を殘して、単位の求心力と凝集力を高めますか？

（1）何を知っているかは私がしたいのではなく、しなければならないことです。成熟した指導者は心が広く、他人の意見を受け入れたいので、専門家の反対の意見を聞きながら、自分の好きな言葉を偏らない。さらに、彼は社會に有益で、企業に有利であることを選択しますが、自分にとって、もっと大きな仕事をします。これは彼がしなければならないことです。

（2）私が何をすべきかを知ることで、仕事がより立派になることができる。優れた指導者は常に自問していますが、私は何ができますか？いいえ、何が好きですか？よくやることが好きです。興味のあることはたいてい自分の長所ではなく、貢獻できることでもないです。トップの指導者として、自分の所長を発揮して、自分の短所を他人に補わせてこそ、仕事がより立派になります。トップの指導者は現実を認識し、自分を知ることができるので、大きな事業を成し遂げるにはチームの協力に頼るべきで、単獨で獨闘してはいけないとはっきりと知っています。組織の目的は平凡な人々に非凡なことをさせることにある。

（3）企業の使命と目標は何かを知っています。いかなる組織にもその成立の趣旨と目的があり、企業の目的は社會と人間に対する企業のプラスの価値の追求を反映している。企業の使命と位置づけを探して、市場と顧客から企業に定義し、顧客は誰であるべきかを明らかにし、企業の具體的な目標に転換する。もちろん、企業の使命は長期的であり、目標は一時的であり、企業の使命を実現するためには、戦略的な思考と方針を持ってこそ、目標を実行し、最終的には企業の使命を実現することができる。優れた指導者は、企業が使命を達成するためには、自身の核心的な能力に依存しなければならないことをよく知っていますが、より重要なのは、卓越した指導者になりたいならば、集団の知恵と革新を上手に活用することです。

（4）人間の多様化には絶対的な包容性が必要です。企業は異なる個性、屬性、各種類の専門的な組織を集めて、企業の使命と目標を実現するために必要なやり方です。企業は同じタイプの従業員を探して仕事をするのではなく、企業のリーダーも自分と似たような人を探さないでください。有効な指導者は従業員の多様化に対して絶対的な包容性を持っています。彼らがやりたいのは、彼らの長所を発揮して、企業に貢獻し、外部のお客様のニーズを満足させることです。指導者が存在する唯一の理由は、企業が「社員の個性を改造する工場」になることではない。しかし、個人の行動表現や価値基準、品行の節度については、有効な指導者は、いわゆる「多様化」を全く容認できない。

（5）社員の能力が自分より強いという心配はない。劉邦が劉邦である理由は、彼が人の善処を知り、人を長く使うことができるからです。張良は超人的な策略思惟と計畫才能を持っていますが、蕭何は財務の専門知識と民心を安慰する専門を持っています。これらの人材に対して、劉邦は嫉妬しないだけではなくて、かえって彼らに高い業績のチームを構成させて、強大な國家を創立しました。

この言葉は、鉄鋼王カーネギーの墓誌銘の言葉を検証している。自分より強い能力を持つ人を選んで、彼のために働いている人を安息させている。効果的な指導者もそうです。

（6）毎日「鏡を見て」、自分で気づく。効果的な指導者は常に自己省察の習慣を身につけます。例えば、毎朝起きて、鏡の前に立っている時、彼らはこの人こそ、彼らがなりたい人なのかと自問します。このような自己測定によって、彼らは自己強固になり、指導者としての外在的な誘惑を防ぐことができます。彼らはまた、自分が好きなことをするだけではなく、正しいことをしているのではないかと自問し、より根本的で長期的なことを見逃しています。

（7）真の指導者は宣教師ではなく、堅実な実踐者である。指導者が指導者になれるのは、彼らが何を言っているかではなく、何をしているかによるものです。口先だけの指導者では部下の信頼は得られない。有効な行動を通してこそ、事実の検証に耐えられる。それこそが、真の指導者になれる。

指導者は、事実の検証に耐え、自己點検の知恵、人材の使用及び自分の貢獻できることをしなければならない。しかし、今日の顕著な成果を収めた指導者は、明日の環境変動において依然として成功するとは限らない。このため、21世紀最大の挑戦は、企業が変革に対応できる指導者を持ち、企業が自ら変革を求め、変革を企業のチャンスと見なしている。