アディダスから見る中國スポーツ市場の環境

白いシャツを著た高嘉禮は5年前に中國に來たばかりの時よりずっとやつれているように見えた。2014年、このマレーシア人が初めて寫真を撮るときに化粧をするように要求されたのも、この年、彼が管理していたアディダス大中華區の年間売上高は前年比10%増の18.11億ユーロ（約122.47億元（6.1972、0.0012、0.02%）に達した。

それだけでなく、アディダスの最新財報によると、2010年度以來、5年連続で売上高が伸び、総増加幅は80%前後に達した。

過去5年間、スポーツ用品商たちの中國での悪いニュースは途切れることがなかったようだ。李寧、安踏、ピケなどの本土ブランドは相次いで在庫危機に陥り、頻繁に閉店した。ナイキとしても、中國區では2013年度の売上高が5%減少するという短い変動があった。これはアディダス中國市場でこの期間、持続的な成長を実現した唯一の主要スポーツブランドとなった。

実際、このドイツ企業は競合他社よりも早く危機に直面している。2008年北京五輪後、アディダスは中國市場で李寧氏に追い越されただけでなく、中國の大範囲地で在庫販売専門員を募集し、日増しに深刻化する在庫問題を専任で解決した。

だから、アディダスは実はもっと早く中國市場で調整と変化を求め始めたのだ。

2010年からは、中國區の小売端で拡張戦略を再構築している。その核心は：オフライン小売店を550都市から1400店舗に拡大し、新たに2500店舗を追加する、従來のセールス戦略を変更する代わりに、ディーラー一緒に製品の在庫を最小限に抑える。

その中で、二次都市、中小都市へのルート開拓は調整の重要な一歩である。アディダスは、4?7線都市を「ローライン都市」（Lower City）ではなく「未來都市」（Future City）と定義している。李寧、ピケなどの本土ブランドを中心としたこれらの市場では、人々の運動への參加度、購買力、アディダスのブランド効果が増加している。高嘉禮氏は、同社の將來の2/3の成長はこれらの「未來の都市」から來ると予想しているが、2014年にはアディダスの50%の新店舗がこれらの場所にオープンした。

「未來都市」の店舗主はドア価格と中価格製品を導入し、消費レベルがはっきりしている中國市場では、アディダスはスポーツ表現（Adidas Performance）、スポーツクラシック（Adidas Originals）、スポーツライフ（Adidas NEO Label）シリーズなどのサブブランドを異なる組み合わせている。例えば、Originalの限定版の靴や、ファッションデザイナーのStella McCartneyがデザインしたトレンドの女性製品は、一二線都市の高級店によく登場しますが、スポーツ専門にあまり要求されていない「未來市場」では、消費者は中級価格帯、スタイルからさらにファッション、よりカジュアルな形のNEOがアディダスに接觸し始めた。

市場が相対的に飽和している一二線都市では、アディダスも細分類店舗に投資し始めた。「スポーツ用品の最終的な需要はすべて細分化されます。それをごちゃごちゃに置いておくと、消費者はそこに來て何を買うか分かりません。店員のトレーニングも難しいので、バスケットボールシューズを知っている人はアウトドアやランニングを知っているとは限りません」とオレンジ光線市場顧問有限會社の崔英善社長は『第一財経週刊』に語った。

現在、アディダスは2012年に武漢で水を試し、バスケットボールの靴服を専門に提供する店舗を瀋陽、北京、成都に拡大し、1軒目の靴専門店と3軒の女子専門店を設立し、そのアウトドア専門店の數も50軒以上に増えた。80以上の細分店の數は現在、アディダスの在中店総數の1%にすぎないが、高嘉禮氏は、運動について認識し、文句を言い始めた消費者を引き付けると認定した。「これらの店があれば、消費者を引き留めることができる」と彼は『第一財経週刊』に言った。

同時に、アディダスも獨自の販売システムを最適化している。伝統的なモデルでは、ディーラーはブランドに自ら注文し、商品のデザインと數量を決定し、自分で店を開いて消費者に販売し、ブランド業者は商品をディーラーに販売する責任があれば販売任務を完了する。しかし、スポーツ用品業界では、販売店の注文と製品の発売の間隔が8、9ヶ月に及ぶことがあり、販売店が將來性を見誤ると、在庫が発生することがあります。

一足早く在庫に疲れたアディダスがこのパターンを変えている。それは毎日店から大量の販売データを導き出して、顧客が最も買いたいものは何かを分析して、ディーラーの注文に參考を提供します?，F在、販売店の10～15%がアディダスから注文を受けています。これらの販売データは、どの商品が売れ殘りになるかを判斷し、店舗が値下げセールをせざるを得なくなる前に、マーケティングを通じて販売を後押しすることもできます。

継続的に実施されているチャネルの沈下、ブランドポートフォリオ、販売管理はアディダスを中國で持続的に成長させているが、世界市場では、地域ごとに高嘉禮のような成績表を出すことができるわけではない。

2014年度の年報では、アディダスの運営利益は2013年度の12億3300萬ユーロから9億6100萬ユーロに、純収入も8億2500萬ユーロから6億4200萬ユーロに縮小した。アディダスが本拠地と見ている西歐市場では、ナイキのシューズウェアがFoot Lockerのようなスポーツチェーン店のストリートショーウインドーの中で最も良い位置に頻繁に登場し始めた。2014年度の西歐市場でのアディダスの売上高成長率は8%、ナイキ（2014年度は2014年5月31日現在）は14%だった。

ナイキの「ホームグラウンド」北米市場では、前者以外のもう一つのライバルにも遭遇した。靴の販売臺數が23%減少した後、アディダスは後発のUnder Armourに初めて追い越され、同市場で3位になった。

肝心な道スポーツコンサルティング會社の張慶CEOによると、アディダスは製品の展示と販売に重點を置いているが、ナイキ、アンダーアーマーのような米國企業は消費者との包括的なつながりを重視している。

この考え方はNike+で一二を少し見ることができる。數千萬人のユーザーが接続されているこのデジタルコミュニティでは、ナイキは人々に日常的に運動が必要であることを教育してから、彼らに推薦する製品をクリックして、これらの製品を使用してよりよく動き、データ追跡を行う方法を説明します。

一方、Under Armourは2013年にフィットネスサービス業者MapMyFitを買収した後、今年に入って健康データ追跡アプリMyFitnessPalとEndomondoを買収した。獨自の「デジタル生態系」を構築しています。

これは厳密なドイツ人エンジニアと口達者な米國のマーケティング専門家の対決のようなもので、アディダスは依然として規則正しく製品を作り、會社の管理と販売を極めており、米國のライバルたちは消費者とのコミュニケーションを重視しており、運動消費がより成熟した市場で差が出ている。「今、運動に參加する人の自己表現の仕方はますます自由になり、社會の思潮とかけ離れていると、あなたはすぐに淘汰されます。しかし、アディの機構のタイプと文化的特徴は、その點で必ず遅くなることになります」と崔英善氏は言う。

注目すべきは、アディダスの中國での高成績表は高嘉禮の勤勉な改革だけでなく、まだ発展している、成熟していないスポーツ市場環境のおかげでもある。「ドイツ人エンジニア」は、今こそ本當の中國の「未來市場」に備えなければならないかもしれない。