レッドカラー：10年前のカスタマイズ情報化

　　RCMTMシステムのルーツは、2003年にさかのぼると、張蘊藍の父?張代理が物議をかもした結果だ。當時、服裝はまだ黃金に満ちた業界だったが、張代理は「低コスト+低価格+ルート」のピラミッドは製造業の長期的な活路ではなく、高付加価値だけが持続可能な発展を遂げることができると見ていた。ある時、張代理は日本のアパレルカスタマイズ企業を見學していたが、相手が多くの面で自動化を実現しているのを見て、例えばレーザせん斷、パソコンのデザインや打版など。そこで彼は工業自動化の手段でカスタマイズを実現する考えが芽生えたが、これは歐米や日本のように多くのアパレル大手企業が成し遂げていない任務である。

大通りが平坦な時代に、山道の後に風光明媚になっても、曲がりくねった山道を歩くのは決して人気のある選択ではないことが想像できる。張代理の決定は社內ではわずかな支持を受けていないが、それ以外の大きな困難は服のカスタマイズ技術の実現にある。

規模化の最も基本的な要求は標準化であり、張代理はカスタマイズの各段階をどのように標準化の段階に変えるかを考えている。しかし、服のカスタマイズの高付加価値は、量體、製版という経験に依存した人工的な一環に表れている。一人一人の體型にはわずかな差があり、貓背の幅、ビールの腹の形など、差の寸分は千里を誤る可能性があるからだ。

すべてのベテラン親方と海外の専門家は張代理にこの技能は速成できないと言った。しかたなく、彼は自分で時間をかけて研究し、何度も改良を試みた結果、5分で19の部位を測定するだけで、一人の體型の詳細を正確に把握できる方法を発明した。この方法は「量が速い」と呼ばれているが、今でもやはりレッドカラー量體の標準的な方法。

技術的難関を克服し、難題を広めるためにまたやってきた。最初、レッドカラーのカスタマイズ業務では、異なる店舗が同時に注文し、バックグラウンドで生地が不足することがよくありました。張代はプロセス全體をパッケージ化して情報化することを理想とし、最初は海外から技術を導入しようと試みたが、海外にも成熟したプラットフォームがないことを発見し、またゼロから研究を始め、注文ごとの細部から著手し、個性化されたデータから共通性を探さなければならなかった。

市場が好調な2003年から不況の2013年までの10年間、自己資金2億6000萬元を投入し、無數の失敗と逆転を経験し、大規模なカスタマイズ化されたレッドカラー工場は完全に成形されたと同時に、販売運営、會社管理、組織構造、生産システムの全體的な転換も完成した。當初、レッドカラーをリードしていたブランドに比べて、レッドカラーは少なくとも10年前にリードしていた。