韓都衣舎の成功したビジネスモデルを解読します。

2014年、韓都衣舎は天貓の女裝「雙十一」、「雙十二」及び通年の女裝取引額の「三冠王」を一挙に獲得しました。

どうやってできますか？

オンラインに根ざしたアパレルブランドの韓都衣舎は趙迎光が2008年に創(chuàng)立し、成長速度は驚異的だった。創(chuàng)始當(dāng)初の年間売上高は300萬元、チーム40人だった。2014年、2つの數(shù)字はそれぞれ15億元、2600人に増えた。

韓都衣舎の高速成長の背後にあるコアサポート力は、會社が數(shù)年かけて模索してきた「グループ制を中心とした単品全行程の運営システム」です。

マルチブランド：天井を突破するための必須オプション

つのオンラインの服裝のブランドは百億元をやり遂げて、一體どれだけのサブブランドが必要ですか？四五個それとも四五十個ですか？趙迎光の判斷は後者です。

「ファッションブランドの孵化プラットフォームを構(gòu)築する」という表現(xiàn)は趙迎光が2014年に正式に発表しましたが、深層的な基本戦略――韓都衣舎は多くのブランド経営の道を歩み、すでに彼の心の中に深く植えられています。

趙迎光さんは山東大學(xué)の韓國語學(xué)部を卒業(yè)した後、會社から韓國に派遣されました。1998年から韓國の有名なアパレル企業(yè)の衣服戀集団と何度も付き合いました。

「當(dāng)時の衣裝戀グループの中には、まだ形が形成されていなかった創(chuàng)業(yè)ブランドを含め、大小100ブランド近くがあり、運営も順調(diào)でした」

何度も交流した後、趙迎光は結(jié)論を出しました。一つの服裝企業(yè)は大きな規(guī)模を達(dá)成し、持続的に成長していくべきです。多ブランドは必ず経験するべき道です。結(jié)局、一つのブランドはすべての人の位置を占められないです。

2007年趙迎光は帰國して創(chuàng)業(yè)して、一気に20余りの商標(biāo)を登録して、後の多ブランドの発展のために早く準(zhǔn)備を始めます。

マルチブランド戦略の下にも、違ったやり方があります。

帰國後、趙迎光は國內(nèi)のアパレルメーカーの二回の大討論を経験しました。

一つはインターネットでブランドを出すことができますか？この論爭は2008年に寶を洗う商店街が創(chuàng)立してそして力を入れて“ブランドを洗う”を育成することに伴ってだんだん落ち著いてきます。

第二に、インターネットアパレルブランドの天井はどれぐらい高いですか？業(yè)界の共通認(rèn)識は、個性的な位置付けが多く、単一のオンラインブランドが100億元を達(dá)成するのは不可能で、その天井はラインの下よりはるかに低いので、ブランドの數(shù)は大幅に増加します。

しかし、マルチブランドの具體的な実現(xiàn)の道については、異なる見方があります。一つはサブブランドを作るごとに、五臓がそろっていて、相対的に獨立していて、資金以外の関連度が極めて低いです。二つは各サブブランドの共用の下の基礎(chǔ)サービスで、獨立性は限られています。

二つの考えの背後には一つの問題に対する答えがあります。一つのオンラインアパレルブランドは百億元を達(dá)成するには、一體どれぐらいのサブブランドが必要ですか？四五個かそれとも四五十個か？趙迎光の判斷は後者です。

2014年には、インターネット市場全體が増分市場から貯蓄量に徐々に変化しています。

特に、成熟度の高いアパレル業(yè)界では、いくつかのブランドの成長率が著しく鈍化しています。これは天井が手に入ります。

婦人服から見たら10億円ぐらいです」

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戦略は決まっていますが、やはり內(nèi)功から訓(xùn)練しなければなりません。

最初の數(shù)年間、趙迎光はあまり多くのブランドのことに言及していません。チームを率いてメインブランドの韓都衣舎に沒頭しています。

2011年には、韓都衣舎の売上高は黒字を前提に3億元近くを達(dá)成し、グループ制を中心とした単品全行程の運営體制もますます整ってきました。

グループ制：企業(yè)エンジン

非常に能動的なグループは強力なエンジンのように、韓都衣舎の高速成長を支えています。

から

ブランド企業(yè)からプラットフォーム型企業(yè)への転換は小さくないように見えますが、韓都衣舎はあまり苦労していません。これは數(shù)年前に訓(xùn)練した內(nèi)功のおかげです。グループ制を中心とした単品全行程の運営システムの構(gòu)築です。

簡単に言えば、このシステムはアパレル企業(yè)の伝統(tǒng)的な設(shè)計部門、視覚部門、購買部門、販売部門などを全部ばらばらに分解しています。その中で、製品の設(shè)計、販売ページの作成と商品管理の三つの非標(biāo)準(zhǔn)的な一環(huán)は製品グループに任せています。各グループは一般的にデザイナー、ページ制作専門員と商品管理専門員の3人で構(gòu)成されています。

このシステムの本質(zhì)は、運営組織を最小化することによって、「責(zé)任、権利、利益」の相対的な統(tǒng)一を?qū)g現(xiàn)することである。「責(zé)任」において、資源を獲得することによって、各グループは明確な売上高、粗利益及び在庫回転率の要求がある。「権」において、どのタイプを開発するか、各コード、どのように価格を設(shè)定するか、在庫の深さがどれぐらいあるか、割引に參加するかなどはグループが言って計算する。

このように、各商品には3人の「お母さん」が心を込めて配慮しています。市場のフィードバックに極めて敏感で、製品の売れ行きが高く、在庫回転が早いです。

更に重要なのは、このシステムは各商品に対して精密化運営を?qū)g現(xiàn)し、最終的に単品決済を?qū)g現(xiàn)し、1つの製品を作ることと1000種類の製品を作ることと同じである。

このように、能動的なグループは強力なエンジンのように、韓都衣舎の高速成長を支えています。プラットフォーム化のための準(zhǔn)備もできています。

試行錯誤を高める「投入産出比」

グループ制が確立された鍵は、インターネットが低コスト、迅速な試行錯誤の可能性を提供していることです。

オフラインブランドにとって、1つの決定を100以上の店舗に伝えるのは速度が遅いだけではなく、萬一の場合、コストも高いです。しかし、オンラインではデータフィードバックによって迅速に意思決定を変更できます。しかも、地域の制限がなく、効率も高く、コストも低いです。

グループ制を作ったら、さらに試行錯誤の機會とコストを分散することができます。

もとはただ支配人のやっと大膽に引き受ける1億の試算ミスのコスト、200個の小さい組長の身まで分散して1人50萬元だけあって、更に“弁償できます”だけではなくて、更に第一線の従業(yè)員の成長に交換します。

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未來の経営人材を育成する

趙迎光は、伝統(tǒng)的な部門制は多くの狀況でより効率的で、その分業(yè)が明確で、専門性が高いため、部門長の決定はすべての人の執(zhí)行に影響を與え、グループ制に切り替えて、一時的に効率が高いから低い段階まで経験します。

しかし、グループに分解した後、各グループの長は部門長になり、その決定は直接業(yè)績に影響を與え、経営決定や戦略問題を考慮しなければならず、結(jié)果として多くの経営思惟を持つ「小ボス」を育成し、さらに多くのブランドの発展とプラットフォーム拡張のために重要な人材準(zhǔn)備をした。

イノベーションの「永遠(yuǎn)の動機」

企業(yè)の規(guī)模がますます大きくなるにつれて、革新の必要性が突破する抵抗力もますます大きくなります。往々にして社長は革新を叫んでいますが、下の人は全部「守江山」にいます。會社の「エンジン」は社長一人にあります。

実行チーム制は、企業(yè)內(nèi)に無數(shù)のエンジンを設(shè)置していることに相當(dāng)する。

韓都衣舎は毎日すべてのグループの売り上げをランキングし、自由な組み合わせを奨勵することで新陳代謝を?qū)g現(xiàn)しています。

數(shù)百のグループは常に上を目指しています。必ずサプライチェーンなど各方面の企業(yè)の能力が向上し、企業(yè)の革新の「永遠(yuǎn)の動機」になります。

公共サービスの最適化を迫る

製品グループの動力源は最小自主経営體の設(shè)計から、公共サービス部門の動力は主にグループからの圧力です。

趙迎光氏は、公共サービス部門の積極性を高めるには、二つの心理狀態(tài)を十分に考慮しなければならないと考えています。

グループが公共部門に圧力をかけるのは制度設(shè)計の重點である。

「一つのグループは3人を超えない。

公共部門にストレスを與えないと、あなたの収入やグループの順位、人の安定性に影響を與えます。

趙迎光さんは「例えば、人材部門の募集者が訓(xùn)練してからグループに入り、二、三ヶ月待ってから出発します。組長は不満を表して、人材部門の説明を求めます。

グループは全部で3人ですから、実利は直接影響を受けます。

でも、一二十人の部門で起こったら、部門の主管はあまり気にしないかもしれません。

200以上のグループは毎時、公共部門に圧力をかけ、そのサービスが日に日に最適化され、プラットフォーム全體の基礎(chǔ)も日増しに強固になっている。

現(xiàn)在、韓都衣舎內(nèi)部のグループは260以上あり、最初の野蠻な成長から正規(guī)軍に転向し、3~5グループごとに大きなグループを編成し、3~5グループごとに一つの製品部を構(gòu)成し、十分に競爭すると同時に、全體の利益を考慮することができます。

「將來、どの企業(yè)がファンの人格化をさらに凝縮できるブランドの舵取りを育成できるかは、どの企業(yè)が強い競爭力を持つかにかかっている」

プラットフォームが完成したら、次は適當(dāng)なサブブランドを選んで上に成長します。

趙迎光は選択基準(zhǔn)が簡単だと言いました。ブランドは魂の人物が存在します。

「オンラインブランドの未來の趨勢はますます人格化マーケティングを重視しているが、ソウルの人物はある種の人をブランドファンに変える能力がある人である。

未來はどの企業(yè)がファンの人格化ブランドをより多く凝縮できる舵取りを育てれば、どの企業(yè)が強い競爭力を持つだろうか？」

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現(xiàn)在韓都衣舎のプラットフォームの上のサブブランドは2種類のソースがあります。一つは內(nèi)部自然孵化です。例えば、AMH、ミニー?ハール、ヴァンクイン、白鹿語などです。もう一つは外部から持ち株を買い付けます。

前者の多くは韓都衣舎の伝統(tǒng)的な製法を踏襲したバイヤー制ブランドで、グループ制を熟知し、成長は比較的順調(diào)です。

後者のほうが多いです。

ブランドは、外部から參加し、グループ制に適応し、大きなプラットフォームに溶け込むために必要なプロセスがより長いです。それらは順調(diào)に成長するかどうかは、グループ制の適用性とプラットフォームの包容性をテストします。

戦略転向支援新ブランド

2014年にブランドの孵化プラットフォームを明確にする前に、韓都衣舎が持っているのは全部「大規(guī)模で小規(guī)模にする」戦略であり、サブブランドに対してあまり精力を入れていません。

趙は光を迎えて、これは特に外部のサブブランドの成長に役立ちませんと承認(rèn)しました。

公共部門に小さなブランドを育成することを明確に教えないと、大きなブランドをより重視します。結(jié)局、大ブランドの投入は生産より高く、會社の現(xiàn)実にも大きな貢獻(xiàn)をします。」

2014年から、韓都衣舎は戦略を「大規(guī)模かつ小規(guī)模」から「小拡大をつかむ」に調(diào)整し、新ブランドの育成をさらに重視している。

2014年上半期、韓都衣舎は総経理事務(wù)室の下にブランド企畫チームを設(shè)立し、特に売上高が1000萬元以下の小さいブランドサービスを提供します。

商標(biāo)申請、知的財産権保護(hù)などを含む各種サポート。

その後、會社は小さいブランドの責(zé)任者を主要なメンバーとする「掌門大會」を設(shè)立しました。毎月少なくとも一回開催します。副ブランドの責(zé)任者は交替で當(dāng)直議長をします。會議では各種の訴求を提出できます。普段はどんな問題があっても大會秘書長を擔(dān)當(dāng)する総経理擔(dān)當(dāng)者に隨時反映します。

毎週のマネージャー會も小さいブランドに先に発言させて、大きいブランドの発言時間を制限します。

「老人」を駐在させて摩擦を加速させる

プラットフォームに參加した外部のサブブランドの創(chuàng)始者にとって、彼らは設(shè)計、マーケティングに専念するだけで、基礎(chǔ)サービスはプラットフォームから提供されますが、人頭がよく分からないなどの原因で、最初のコミュニケーションはスムーズではありません。

この問題に対して、韓都衣舎は新ブランドが進(jìn)出した當(dāng)初、都會のパーティー企業(yè)は深く理解しています。

の"老人"が進(jìn)駐して、新しいブランドが急速にプラットフォームの各公共資源ポートとドッキングすることを助けます。

それ以外に、外來のデザイナーのブランドは以前採用したのはよく専門部門の伝統(tǒng)のモードを分けるので、グループ制に転換する過程の中で多くの具體的な問題に出會うことができて、経験がある“老人”もそのために策略を立てることができます。

「戦略赤字期」

正常な成長過程と比較して、プラットフォームの上のサブブランドが最初に享受する公共サービスはきっと高い標(biāo)準(zhǔn)で、これもまさに韓都衣舎がプラットフォームを構(gòu)築する目的の一つです。

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趙迎光はかつて、一つのブランドは発展の初めに、大規(guī)模なサプライチェーンを統(tǒng)合して駆動する能力がないことが多いと言いました。最小最悪の工場サービスを探して、それによって「調(diào)合上の小美」と「品質(zhì)上の小醜」を引き起こしました。

プラットフォームに參加すれば、會社の強大なサプライチェーンなどの各成熟したサービスを利用して、表裏一體の小さな美しさを?qū)g現(xiàn)できます。

高コストの基礎(chǔ)サービスは必ず副ブランドの

計算して、韓都衣舎はこれを戦略投資と見なして、そのためにもっぱら新しいブランドのために戦略の損失期を設(shè)けました。

サブブランドの「3年計畫」によると、1年目は10%の赤字、2年目は収支のバランス、3年目は黒字という基本的な枠組みの下で、具體的な狀況に応じて調(diào)整される。