企業(yè)利益関係者の管理

CFOはますますCEOの完璧なパートナーになる必要があります。

一方、戦略的な決定をする時(shí)、CFOはCEOを大いに支持します。一方で、企業(yè)の財(cái)務(wù)を管理し、コントロールしなければなりません。

CFOは必ず企業(yè)の「守門人」の伝統(tǒng)的な職責(zé)を履行し、企業(yè)の投資戦略、業(yè)務(wù)の決定が間違っていたり、短視したり、株主の長期的利益を損なった場(chǎng)合、直ちに警告を発しなければならない。

將來の財(cái)務(wù)指導(dǎo)者はCEOと協(xié)力しながら、企業(yè)の財(cái)務(wù)管理機(jī)能を獨(dú)立的に履行し、この二つのバランスをうまく処理しなければならない。

管理チーム全體との関係もますます重要になります。

財(cái)務(wù)機(jī)能が企業(yè)內(nèi)に広がっているということは、財(cái)務(wù)は企業(yè)の他の部門と良好な関係を維持しなければならないということです。

典型的な例を挙げます。購買部門は資金が必要ですが、財(cái)務(wù)部門がこの資金需要を説明しなければなりません。

従って、財(cái)務(wù)部門はサプライチェーンへの支出管理、サプライヤーとの契約交渉、統(tǒng)合ベンダーを通じてより多くの割引を得るべきです。

將來のCFOはまだ上手でなければなりません。

いろいろなことをうまく処理して、企業(yè)の「メンツ」にかかわるものです。

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実は、CFOは多くの場(chǎng)合、企業(yè)ブランドの「メンツ」です。

以前彼らは投資家と付き合わなければならなくて、將來彼らの業(yè)務(wù)関係の範(fàn)囲はまた拡大して、以前の銀行、稅務(wù)の部門、外部監(jiān)査などから、取引先、サプライヤー、サプライチェーンのパートナーなどに拡大します。

彼らは各種の新しいメディアチャネルを使えるようにしなければならない。

將來的にはCFOの企業(yè)戦略決定における役割もさらに強(qiáng)化されます。

將來のビジネス環(huán)境はもっと複雑で、これはもっとCFOと財(cái)務(wù)機(jī)能部門の専門的な分析技能を使う必要があります。

最後は企業(yè)戦略の実行です。

將來はより効率的なビジネスプロセス、ツール、および方法を開発することを重視し、ポイントカード、重要なパフォーマンス指標(biāo)、外部市場(chǎng)指數(shù)など、企業(yè)の運(yùn)営をサポートし、業(yè)務(wù)操作の効果を測(cè)定します。

CFOは企業(yè)戦略の制定、確認(rèn)及び実行において重要な役割を果たしており、これは企業(yè)戦略と財(cái)務(wù)及びリスク管理（例えば予算、予測(cè)、リスク管理など）との間の連絡(luò)を強(qiáng)化することをもたらしている。

通常の狀況では、企業(yè)の財(cái)務(wù)と予算の作成過程は常に業(yè)務(wù)の現(xiàn)狀と連絡(luò)しない、あるいは時(shí)間の制定もいつも違っています。受動(dòng)的な関係で、積極的な関係が多すぎます。

將來のCFOは企業(yè)改革を推進(jìn)し、企業(yè)の財(cái)務(wù)機(jī)能と企業(yè)の戦略をより効率的に協(xié)調(diào)して統(tǒng)合しなければならない。

ここでは財(cái)務(wù)機(jī)能の整合問題について、もっと広い意味があります。

円卓會(huì)議では、多くのCFOが重要な問題に言及しています。つまり、企業(yè)は短期のコスト削減（例えばリストラ）に専念しすぎて、長期的な戦略計(jì)畫を損ないました。

これは新しいバランス調(diào)整が必要ということです。