消費が徐々に理性的になってきた服裝産業は消費者を方向転換に発展させるべきである。

服業は目を閉じてお金を稼ぐ日がなくなりました。

最近

上場會社の持ち株株主が一斉に大幅に減少したという大きな話題があります。

今の株式市場の盛り上がりは資本市場の観點から見れば、持ち株株主の自由な株式売買の権利を守りますが、経営面から言えば、持ち株株主がどのように企業をこの産業調整の谷間を通りますか？

現在のところ、服裝企業の転換と市場の新たな増加點を探すルートはこのような種類にすぎない。

上場企業の多くはお金の元手であり、産業買収基金を設立し、投資の潛在力企業である。

第二に、買収したり、自社の業務と資源の相補的な企業を導入したりする。

たとえば、最近の広州の本土の服裝上場會社カーディヌルはイタリアLEVITASS.P.A.1.5%の株を買収しました。広州で起家した淘汰ブランドのラインマンは有線の下店の資源を導入して、特に株として東方に探しています。

第三に、大きなデータ、インターネットに変換し、新たなルートを掘り起こす。

このようなモデルチェンジ経路によって明らかにされた動作は何千何萬もあります。例えば、ハイエンドです。

ブランドの朗姿は750萬ドルでAPP「スター衣廚」の5%の株式を獲得し、ブランドのモバイル端末に流量と普及面での優位性を獲得しました。カーディヌ路は「ファッションバイヤー店O 2 Oプロジェクト」をレイアウトしています。

第四に、服の主要な産業を薄め、より投資の可能性のある産業に転向する。

例えば、百円ズボン業界が相次いで株式を取得し、複數の越境電商プラットフォームを買収合併した後、名前を「越境通寶」に変更することを申請したいです。歩森株式は昨年、自分を「殻」にしたいです。広西康華農業の再編をスタートさせました。殘念ながら、康華農業は最終的に噓の情報で再編成された疑いがあります。

このように、アパレル業界はまだ低迷期が過ぎていませんが、動作の頻繁さはかつてないです。

しかし、これらの調整はほとんど戦術的な面に屬しています。戦術は著地後、本當に服裝業界の良性回復の道を推進するためには、まず戦略的な転換が正しい方向にある必要があります。

服裝業界の戦略面の調整はどうすべきかを検討する時、今の服裝業界と二十三年前と比べて、いったい何が違っていますか？

以前は服が生産されさえすれば、良かれ悪しかれ売ることができました。企業は目を閉じてお金を稼ぐことができました。

このような盲目的な「クローズドカー」は、アパレル企業にも3年前から在庫高企業の苦しみを與えています。

今、言葉が変わりました。消費者は理性的です。彼らは自分が何を望んでいるのかをはっきり知っています。もし生産された服は消費者に不快感を與えたら、消費者はもうあなたのために「盲目的」にお支払いしません。

このような情勢の転換は、戦略的な面から、この業界の調整転換は消費者を導きとして、自分の調整戦略を見直すことに戻らなければならないと判斷しやすいです。

このガイドはアパレル企業のサプライチェーン全體の管理に貫くべきです。

細かい點は、もし企業が生產しているセーターなら、コア消費群が好きなのは

のセーターは、決して大きくウサギの毛の素材のセーターを生産してはいけません。

これは企業が端末システムで大量のデータを集めて分析することを要求します。これによって企業が設計、生産する時に壁にぶつかることを避けることができます。

消費者に服を買うことだけを考えている時代ではなく、消費者にブランドを心から認めてもらいたいです。

例えば、買い物をして服をいっぱい買いましたら、買い物をしたくないです。店は親切に宅配便を屆けてくれますか？

分野は空港、ハイエンドデパート、五つ星ホテルの「奇抜な花」ブランドT 100を歩いて、その服は棚に上がる前に消毒します。そして、レッドカードには數字、材質、価格などの一般情報以外に、この年齢の育児専門家の子育て知識があります。

今の親たちは子供たちのすべてに関心を持っています。子供服のブランドがこんなに親切にしてくれます。

將來のアパレル業界の競爭は必ず以前の店舗の量を比べて、誰よりも消費者を方向転換に導くことができます。