財(cái)務(wù)予算管理の実行力を強(qiáng)化する方法

相応の財(cái)務(wù)予算管理組織機(jī)構(gòu)を健全化し、完備させ、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理の組織実施を擔(dān)當(dāng)する。企業(yè)の內(nèi)部制約メカニズムの確立と健全化を促進(jìn)し、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理を強(qiáng)化するために、企業(yè)は相応の政策法規(guī)と結(jié)びつけて、予算管理組織機(jī)構(gòu)を設(shè)立しなければならない。例えば、企業(yè)財(cái)務(wù)予算委員會または総経理弁公會を設(shè)立し、企業(yè)財(cái)務(wù)予算管理の具體的な事項(xiàng)を擔(dān)當(dāng)し、企業(yè)の各政策決定層の財(cái)務(wù)予算管理意識を高めなければならない。企業(yè)法人の代表を第一責(zé)任者と確定し、指導(dǎo)を確実に強(qiáng)化し、責(zé)任を明確にする。予算管理は予算の編成、実行、制御及び評価と激勵(lì)などの予算活動(dòng)を企業(yè)生産経営活動(dòng)に融合させるシステムプロジェクトであり、企業(yè)管理と生産経営の各方面、各段階に関連しているが、これらの段階は異なる部門と従業(yè)員が分業(yè)して実行しているため、従業(yè)員全員が直接または間接的に予算管理に參加する過程が必要である。意思決定層は財(cái)務(wù)予算管理の過程で大きな支持を與え、上下級間、部門間及び従業(yè)員間の権益と責(zé)任を疎通し、協(xié)調(diào)し、各部門が財(cái)務(wù)予算管理に參加する積極性を引き出し、全員の予算管理を?qū)g現(xiàn)することを期す。

企業(yè)戦略目標(biāo)を基礎(chǔ)として企業(yè)財(cái)務(wù)予算管理を行い、企業(yè)が目の前の利益と長期的な発展を有機(jī)的に結(jié)びつけ、企業(yè)の持続可能な発展を促進(jìn)することができる。戦略意識のない財(cái)務(wù)予算は企業(yè)の短期的な行為であり、正しい方向を失い、企業(yè)の市場競爭優(yōu)位性を強(qiáng)化することはできない。そのため、企業(yè)は企業(yè)財(cái)務(wù)予算管理を展開する前に自分の戦略目標(biāo)を明確にし、企業(yè)戦略の制定、実施、コントロールをめぐって一連の措置を取らなければならない。その上で各期の予算を編成し、企業(yè)の各期の予算を前後につなぎ、予算活動(dòng)の盲目性を避ける。企業(yè)の財(cái)務(wù)予算管理は、簡単な企業(yè)予測の戦術(shù)と方法ではなく、企業(yè)の戦略管理に屬する。企業(yè)の戦略的導(dǎo)き、戦略目標(biāo)は直接予算モデルの選択を決定し、予算重點(diǎn)とどの方面から重點(diǎn)保障を行う必要があるかを決定し、予算目標(biāo)がどのように具體的に確定するかを決定する。財(cái)務(wù)予算はこのように位置づけられている。すなわち、企業(yè)戦略目標(biāo)に位置づけられてこそ、予算管理に生命力がある。そのため、企業(yè)は財(cái)務(wù)予算管理を?qū)g行するには、市場環(huán)境と企業(yè)の既存資源に基づいて、企業(yè)発展戦略を制定し、企業(yè)戦略目標(biāo)を確定し、財(cái)務(wù)予算管理の正確な目標(biāo)と方向を把握しなければならない。

しかし、この方案の実施は全體的に內(nèi)部の各部門に分解しなければならない。これは企業(yè)財(cái)務(wù)予算管理の重要な一環(huán)である。企業(yè)は戦略的位置づけと目標(biāo)分析をしっかりと行った後、企業(yè)の実際の狀況と結(jié)びつけて、企業(yè)の財(cái)務(wù)予算編成が取るべきプログラムと方法を確定しなければならない。財(cái)務(wù)予算編成プログラムは各企業(yè)で大同小異であるが、比較的科學(xué)的なやり方はプログラム上で下から上へ、上から下へ、上下に結(jié)合し、等級別に編成し、段階的にまとめるプログラムに従って編成しなければならない。財(cái)務(wù)予算は具體的に企業(yè)內(nèi)部の各レベルまで、各予算単位が負(fù)擔(dān)する経済業(yè)務(wù)のタイプと責(zé)任権限に基づいて、異なる形式の財(cái)務(wù)予算を編成しなければならない。財(cái)務(wù)予算の編成順序において、企業(yè)は先業(yè)務(wù)予算、資本予算資金調(diào)達(dá)予算、後の財(cái)務(wù)予算の流れを行う。同時(shí)に、企業(yè)はより科學(xué)的で合理的な方法を積極的に求め、動(dòng)態(tài)管理を強(qiáng)化しなければならない。例えば:ゼロベース予算を採用し、既存のプロジェクトの制限を受けず、各級管理者の積極性、主體性と創(chuàng)造性を動(dòng)員し、費(fèi)用を削減する潛在力を掘り起こし、企業(yè)の未來の発展に役立つ。確率予算を利用して、不確実性環(huán)境の中で予算編成の信頼性と予算値の正確性を高め、予算指標(biāo)のリスクを低減する。スクロール予算を?qū)g行することで、最近の予算をタイムリーに調(diào)整することができ、予算をより現(xiàn)実的にすることができるだけでなく、日常管理とのつながりを?qū)g現(xiàn)し、管理者に常に動(dòng)態(tài)的な角度から企業(yè)の最近の計(jì)畫目標(biāo)と長期的な戦略配置を把握させることができる。

まず、予算執(zhí)行過程は予算全體の重要な一環(huán)である。予算が確定すると、企業(yè)內(nèi)部で「法的効力」がある。予算編成が完了した後、企業(yè)の各部門は本部門の仕事の任務(wù)を明確にしただけでなく、企業(yè)全體の仕事の目標(biāo)、および本部門の各活動(dòng)が全體の目標(biāo)に與える影響も明らかにした。そのため、各部門は予算を厳格に執(zhí)行し、企業(yè)全體に「予算概念」を確立しなければならない。厳格に、真剣に予算を?qū)g行して、すべての業(yè)務(wù)の発生を相応の予算プロジェクトと結(jié)びつけてこそ、本當(dāng)に予算管理制御の目的を達(dá)成することができる。

次に、分析予算をタイムリーにまとめなければならない。実行狀況。各予算期末、財(cái)務(wù)決算報(bào)告書と予算報(bào)告書の対比を通じて、詳細(xì)な事前、決算分析報(bào)告書を作成し、実際の指標(biāo)と予算指標(biāo)の偏差を探し出し、差異形成の原因を分析する:予算偏差に屬し、直ちに予算指標(biāo)を調(diào)整する;執(zhí)行偏差に屬する場合は、問題點(diǎn)を正確に分析し、生産経営過程における問題と矛盾を総括し、企業(yè)の持続的な経営または経営戦略を変えるために真実の狀況を提供し、次の審査賞罰のために基礎(chǔ)的な仕事をしっかりと行わなければならない。

再度、厳格に審査し、「審査と賞罰は予算活動(dòng)の生命線である」という観念を確立し、予算管理の実行を確保する。審査がなければ、予算の仕事は実行できず、予算管理は意味がない。厳格な審査は予算指標(biāo)値と予算の実際の執(zhí)行結(jié)果を比較し、成績を肯定し、問題を探し出し、原因を分析し、今後の仕事を改善するためだけでなく、従業(yè)員に対して公正な賞罰を?qū)g施し、従業(yè)員の積極性を引き出し、企業(yè)戦略目標(biāo)の最終的な実現(xiàn)を確保するためでもある。賞罰の履行は予算目標(biāo)の完成を保障する重要な一環(huán)であり、賞罰の履行だけが予算の厳粛性を保障し、管理過程の各段階のつながりを確保することができる。予算制御の時(shí)間選択において、中國の多くの企業(yè)は企業(yè)財(cái)務(wù)予算に対して結(jié)果制御を?qū)g行している。このような制御の下で、実際の偏差はすでに形成され、損失はすでに発生し、來年度の企業(yè)財(cái)務(wù)予算を調(diào)整する以外に方法がない。プロセス制御と結(jié)果制御を結(jié)合することを選択すれば、結(jié)果制御の効果を?qū)g現(xiàn)できるだけでなく、プロセス制御、特に企業(yè)財(cái)務(wù)予算報(bào)告制度を確立することによって、予算執(zhí)行過程に現(xiàn)れた偏差をタイムリーに調(diào)整することができ、予算の順調(diào)な執(zhí)行を保証することができる。