衣裝屋さんが陳列して服の命を決めます。

ショーウインドーの経済、ポスターの種類、これらのファッション用語はよく耳にしますが、大多數の人はよく知らないかもしれません。これらの固定モデルの服やポスターの服はここから一つの職業になります。もちろんショーウインドー以外に、ショーケース、色、店舗全體の空間計畫はすべて陳列師の職責の範囲です。

足を止めて、店を見回して、売り場の洋服の陳列がブランドのスタイルと位置に合っているかどうかを確認します。これは25歳です。張暁靜の定例的な仕事の一つです。ショッピングを職業としてしています。少女ではないと信じています。

普段は楽そうに買い物をしていますが、実は暗の中で蓄積しています。會社が新しい商品を押す時は張暁靜が「力を出す」時です。この間、部門全體で殘業するのはありふれたシーンです。デザイン部から今シーズンの服を全部陳列部に運び、プラスチックのモデルに著てみたり、寫真を撮ったりして、集団で大いに議論しています。前提は、このシーズンの商品に対して徹底的に理解して、服の個性を把握して、自分の思想に溶け込んで陳列することができます。組み合わせ「です」

このように何回か続けて、最終的には陳列部が一冊作ります。ディスプレイマニュアルは、売り場の営業員が配置します。「私たちの會社では、ディスプレイの仕事をしているすべての従業員は、服に生命の活力を吹き込み、デザイナーがデザインした靜的な服を、私たちの仕事の下で生きていくことが主な仕事です。」

専門的なファッションデザインとマーケティングの張暁靜さんは今メートルズ？彼女の仕事內容は具體的には、既製服に対して色彩とデザインの組み合わせを行い、専門店に陳列して、顧客を引きつけて、會社の販売実績を高める目的です。張暁靜さんの話では、陳さんは成衣をプラスチックのモデルにかぶせて、色を遊んだり、組み合わせをしたりする人です。

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実際には、多くの企業が追いかける大得意先は、企業に大きな利益をもたらすか、あるいはほとんど利益がない。これらの収益性のない取引先は、企業の早期技術の採用者であり、多くの顧客に後続サービスのサポートを提供する必要があります。しかし、このような取引先は企業の市場開発にとって重要で、企業はこのような取引先の身になって大いに文章を書くべきで、この中はやはり利潤の潛在力があります。もう一つの顧客は「苦情者」であり、「苦情者」は企業の利益成長の「足手まとい」にすぎない。企業は「改造」という顧客を考え、「苦情者」をサポートし、利益を得るために、「改造」ができなければこのような顧客を捨てる。

まず、企業の取引先を研究して、どのような取引先が企業に利益をもたらすかを見てみます。その次に企業の仕入れルートを研究して、企業の注文のコストは高くて肯定的に利益を侵食して、多くの企業はこの原因のため利潤のレベルを高めることができません。第三に、企業の販売ルートを研究し、いくつかの販売ルートの利潤水準はとても低く、甚だしきに至っては損失もありますが、一部の販売ルートの利潤水準はとても高いです。例えば、電話販売の粗利率の伸びが高いです。第四に、企業の製品を研究する必要があります。高回転率の製品の粗利益は低回転率の製品の粗利益より高くなります。そして、この二つの製品の粗利率は在庫のない特製注文の毛利率より高いです。これらの違いを知らないと、どの製品が企業の純利益に大きな影響を與えますか？

最終的には、企業には30%以上の全體的な利益があります。現在の業務の組み合わせに対していくつかの変革を行うだけで、これらの潛在収益を獲得できます。これらの変革は快速に実行できます。資本の投入が少なく、コストが低いです。ほとんどの企業は利潤に関心を持っていますが、利潤管理プロセスを確立した企業はめったにありません。企業は一連の利益管理プロセスを必要とし、執行チームは一連の利益管理方案を制定し、各部門の責任者は方案の重要な構成者として執行に參與し、フォローアップします。

しかし、すべての責任者が利益指標を達成することができても、企業の実現した利益は予想を下回ります。これは、ほとんどの企業は各部門間の相互関係を専門に管理しておらず、企業の利益水準を向上させ、企業の収益潛在力を十分に実現させるためである。ある部門の利益指標が実現したが、他の部門や企業に不利な影響を與える可能性があり、これは企業の利益水準に影響を與えた。例えば、販売部門の業績は著しく、今月の利益指標を達成しましたが、生産部門に多くの追加コストをもたらしました。生産部門はまた內部移転価格でこの部分の不利な差を企業に転嫁し、最終的には企業の利益が減少しました。

企業はどのように利益管理を行いますか？ここでは簡単な方法があります。「利潤平面管理モード」を構築することは、複數の機能部門にまたがる業務フローを調整する上で、非常に有用な方法です。その中には三つの重要な要素があります。

1、利潤地図。迅速に取引先、製品と注文の利潤率を分析できます。時間をかけて業務活動に基づくコストシステムを作る必要がありません。利潤分析は分析作業に基づいてどれぐらいの精度が必要なのかではなく、企業のどの業務が損失の海に深くはまり、どの業務が海上にそびえる利潤島ですか？

2、利益レバー。重要な利益レバレッジは「差」顧客を「良い」顧客に変え、企業に利益をもたらすことです。

3、利益管理プロセス。常に利益成長の機會を優先的に並べ替えて、どのようなやり方が利益の増加に一番いいですか？もしある部門がすでに利潤指標を完成したら、どうやって他の部門に協力して利潤指標を完成させて、一緒に利益を上げるべきですか？