凡客陳年：會社の理性を破る

以前の文蕓雰囲気の濃厚な大衆の口から伝わった広告に比べて、陳年は現在のようにもっとユーザーに接近し、ユーザーとの関係を重視する方式が本格的に凡人に製品の品質発展を促進することができると認定しました。

數ヶ月後、陳さんは國際服裝ブランドのために30年の舞臺裏で活動しているユダヤ人に會いました。

彼のパートナーは陳年の発表會の映像を見て、陳年に対しても言いました。「やっと分かりました。あなたがこんなに多く置いたので、あなたは自由です。

陳さんは2014年4月からランニングを始めました。ランニングマシンを走りながら、「田舎ラブストーリー」や「絶命毒師」などのドラマを見て、一日最大30キロまで走ることができます。

大體この時に、凡人の新しい変化は次第に深く入り込んで展開します。

昔の凡人を「特別理性」の會社にまとめた。

その時、100億円の収入目標はオフィスの一群の人たちが會議で討論した結果、この壯大な目標によって、各種類の販売任務を受け取ります。

キャンバス靴は一年間で1000萬足の販売量を達成します。そこで、このチームの主な仕事は一年間でこの千萬足の予想によって、違った色とデザインの生産計畫を制定することです。

陳さんを驚かせた経験は、1987年生まれの若者が8000萬円の売り上げを得ることです。

彼はこの80後の従業員に8000萬に対して具體的な概念があるかどうかを聞きました。後者は否定的な答えを出しました。そして、これは彼の任務だと知っています。彼はこのためにどのぐらいのデザインを作るべきかだけ知っています。

二、三年前の凡人はこのような「理性」です。すべては財務予測から出発して、財務予測を最終的な方向に導いています。

「この論理は、大衆の因果論理に合致する。

客がこのようにするのは、実際には自分を死に追いやることです。」

陳さんは私たちに教えてくれました。

「私の感じは、どの人でも、會社のチームが財務予測に依存し始めたとき、この會社の問題は基本的に見られます。製品の直感に依存しないので、ユーザー関係に対するコミュニケーションができます。」

この道理は昔は今になって知ったのではない。

彼らが少しの企業政治を望んで、少しの人がいないで、少しの慢性的な自殺、少しの隔靴掻癢。

10年前に抜群のネットを離れる時、陳年はすでにこの米系企業の管理の中で存在する上述の弊害を指摘しました。

しかし、それらを解決するのは簡単なことではなく、特に自分がこれらの問題に遭遇した時、2011年以降、これらの大手會社の病気は凡人に例外なく集中的に爆発しました。

陳さんは會社の構造を調整することによって、凡人の生命力を再活性化させようとしています。

2012年6月に、凡人は會社の構造を13の事業部に調整し、2013年4月に再度調整した後のアーキテクチャは、主に事業部、プラットフォームセンター、運営センターと生産センターに分けられます。

しかし、二回の試みはすぐにはできませんでした。

彼が會社の規模を圧縮し始めてから、彼が自分の體にある「凡客體」から持ってきた大きな成功の浮ついた焦燥を取り除くまで、さまざまな要素の力を合わせて、ついに彼を凡客管理構造に対する再考と変革に導いた。

「管理、権力闘爭、政治というのはKPIガイドではないか」と陳氏は認め、KPI_の管理方法は雷軍と凡人に関する何回かの懇談の中で得られた経験と啓発であり、「製品をめぐって推進すると、事情は単純になる。

過去のKPI検定と違って、人數と種類によって來ました。

この問題は経過しなければ分かりません。

凡人のスニーカーチームは六人しかいません。過去一年間、彼らは各工場に出張して、各種サンプルを作って、ユーザーにテストしてフィードバックとデータを収集します。

「あの苦いキャンバス靴チームはどこにKPIがありますか？毎日もぐもぐ出張しています。彼らは仕事がありません。ものが全部できていないので、もし彼らに仕事を手配しなければならないならば、この靴は遊んでしまいます。」

陳年は著手中のお茶の杯を放して、足を椅子の手すりの上で上げて、私達に彼が春節前から身につけている2つの靴の底の異なっているテストの帆布の靴を展示して、“多くの事はすべて偶然の機會で、私達がこのシャツをしっかりと行うのは実は私達の幸運で、私達がこのシャツをしっかりと行うのも実は私達の幸運で、理性について計算する各一環に著くのではありません。

スニーカーは一年が経ってもまだ完成していません。それこそ理性です。」

凡人はいます

開発上も似たような狀況に直面しています。

2013年の下半期から2014年の年末までに、陳年はすでに既製服を著てみましたが、チームに必ず作ってほしいと言われました。數百萬のベールはもう用意されています。でも、この羽毛ジャケットは結局凡人に達しられませんでした。今の品質要求は引き続き改善しなければなりません。

昔は速く仕事をする人がいましたが、これはどうしても想像できません。

KPIに行く管理の構造の下で、製品チームと陳年の間は過去の煩雑で効果がない階層関係を抜け出して、お互いの連絡は更にスムーズです。

一つの目標と方向が明確な枠組みの中で、データと製品を導きとして、製品の種類が大幅に縮小しているため、研究開発チームは単一の製品にもっと多くの精力と時間を投入してテストと開発を行うことができます。今の凡人はこのようなテスト期間は大體數ヶ月続きます。四半期の市場販売とユーザーフィードバックによって、次のシーズンの注文量と生産計畫を調整します。

こまごまとした零細化した指標的任務を打ち破ることは、チームの主動性を大幅に高めるだけでなく、會社全體の組織構造の透明性と効率を向上させた。

KPIに行って、伝統的な管理構造と流れを打ち破りました。陳年は製品に過去の注目と実行力を遙かに超えて投入できます。凡人は今、加工工場、

間の疎通?ドッキングはすべて彼が推し進めたのです。

これはまた末端の製品チームのために巨大な便利を持って行きました。これによって製品の研究開発と生産の秩序をさらに保証しました。

「雙方の高層が直接接觸した後、物事を推進するのは簡単で、実行上の問題にあまりぶつからない。みんなはこれらの問題を解決し、スピードを上げて解決している」

キャンバス靴チームを擔當する陳晨さんが教えてくれました。

KPIに行った後の凡客管理システムの中で、會社全體の焦點は製品の品質に集中しています。一人一人が自主的に製品の品質に責任を持つことができます。

はい、

発表後、品質検査員は袖口に針口があることを発見しました。これまでユーザーから苦情がありませんでしたが、シャツチームは緊張しています。

陳さんは會議室とチーム會議に入る時、みんな厳しい顔をしています。一人一人が袖口を握っています。

工場に代わって一般客の情報を得た時もびっくりしました。最後に両方で検討して比較した結果、これは品質検査員に「問題」と見られている針口が技術上の許可があり、全員がほっとしました。

しかし、品質検査擔當者は依然として執拗に完全な品質検査報告を陳年に送ることを要求しています。そして、陳年に紙の書類にサインして確認し、メールで正式に返事するように要求しています。でないと、品質検査擔當者はこのシャツを入庫することを拒否しています。

「これはうるさいです。よくびっくりします。」

陳さんは冗談で言いました。「でも、彼らは聲を出しました。」