マルチブランド戦略がどのように運営されるかが問題です

マルチブランド戦略は萬全の策ではない。従來のケースから見ると、裂帛、森馬、ヤゴルなど多くのアパレル企業(yè)のマルチブランドプロセスは想像以上に順調(diào)ではなく、緩やかに推進(jìn)されているものもあれば、遅々として利益を上げていないものもある。

海外のアパレル企業(yè)のマルチブランド戦略に比べて、國內(nèi)ブランドの現(xiàn)在のマルチブランド運営は依然として粗野である。どのようにして本當(dāng)にマルチブランドがもたらす利益の増加を享受するかは、長期的な學(xué)習(xí)が必要な過程である。

「一つのブランドの運営は簡単なことではなく、製品の成形から発売、消費者に受け入れられるまで、少なくとも3~5年はかかり、すべての企業(yè)がこのような実力と責(zé)任を持っているわけではない」。山東舒朗服裝服裝株式會社の呉健民會長は言った。

ヤゴルグループのデータもこの點を証明し、2009年にヤゴルはマルチブランド戦略を打ち出し始め、前後して米國HSMの中國地區(qū)代理店となり、HANPブランドを作り、日本の設(shè)計會社と協(xié)力してGYブランドを運営した。しかし、2014年までに、ヤゴルのアパレル內(nèi)販売プレートの販売収入は約41億元、メインブランドのYOUNGORは約38億元を占め、つまり殘りのブランドの合計販売収入は3億元前後にすぎなかった。

「現(xiàn)在、本土のアパレル企業(yè)の多ブランド戦略は往々にして2つの方法を採用している。買い付けるのブランドはブランド文化が融合しにくい問題が発生しやすく、資源の分配、維持力、顧客に対する持続的な追跡に接続不良が発生する。オリジナルブランドは、ブランドの設(shè)立時間が短く、文化が薄く、長期的な獨特な販売優(yōu)位性を形成することが難しく、多くのブランドに埋もれている問題に直面する可能性があります。」深セン市品縁服裝有限會社安徽支社総経理罪のない勇また、「製品の位置づけの重なりや、市場の地域區(qū)分の不明確さも、マルチブランド同士の激しい競爭を引き起こす」と述べた。

から國際衣裝マルチブランド運営の経験から見ると、1つのブランドがハイエンドからローエンドに伸びるのは簡単だが、ローエンドからハイエンドに近づくのは難しい。結(jié)局、両者が直面している市場は異なり、運営面も大きく異なる。

また、マルチブランドの発展の過程で、資源の分化は避けられない。この點、大部分の服裝企業(yè)は決心することができなくて、サブブランドを會社の外に獨立して、これはいくつかの會社のサブブランドが製品ラインからマーケティング端末まで、すべてメインブランドと區(qū)別することができなくて、両端が遅れています。