ヤゴルドブランド戦略のどこが間違っているのか

アパレル企業(yè)が大きく強(qiáng)くなる過程で、多ブランド戦略は必然的な選択となり、國際國內(nèi)もそうだ。ここの世界に服を著せる靴帽子ネットの編集長がご紹介するのは、ヤゴルドブランド戦略はなぜ失敗したのか。

國際的に最も典型的なのは、世界的に有名なファッション小売グループLVMHで、同グループは現(xiàn)在、ファッション、皮革製品、香水、化粧品を含む50以上のブランドを傘下に持っている。中國のアパレル業(yè)界の発展が緩やかな時期に入るにつれて、包囲を突破するために、多くのブランドの発展戦略は元のブランドの基礎(chǔ)の上で多ブランドを出して、複數(shù)の細(xì)分市場に拡大することに変わった。

ヤゴール氏は國內(nèi)の有名なアパレル企業(yè)として、この風(fēng)潮に立ち遅れることはないだろう。2010年の北京CHIC國際ファッションフェスティバルで、ヤゴールの5つのブランドがデビューした。金マーク（MAYOR&YOUNGOR）、青マーク（YOUNGOR CEO）、緑標(biāo)（GY）、漢麻世家HANP、そして買収した米國のクラシックハイエンドブランドHARTMARX（浩獅子マイ）、ヤゴールはブランド細(xì)分化時代に入った。

ヤゴール氏は、多ブランド戦略の配置において、さまざまな戦略を取っていることがわかる。1つは固有ブランドを市場細(xì)分化し、既存市場に対してより深い浸透を行うこと、その中で、金マークは高級カスタム市場に対して、青マークは高級既製服市場に対して、緑マークは若いファッション市場に対して。一つは新ブランドの開拓であり、漢麻世家はヤゴールが漢麻市場の開拓の下で、自ら創(chuàng)造した概念ブランドである。1つはすでに成形されたアパレルブランドを買収することであり、HARTMARXは米國ブランドであり、ヤゴールはこのブランドを買収し、自身のブランドの市場配置を豊かにすることを目的としていると信じている。

しかし、ヤゴールが今年4月30日に発表した2014年の年報(bào)を見ると、ヤゴールの衣料品プレートの92.63%の収入は依然としてメインブランドのヤゴールから來ており、他のすべてのブランドの合計(jì)収入も8%未満にとどまっている。ヤゴール多ブランドの戦略的配置の効果は微々たるものであることがわかる。その原因を究明すると、筆者は以下の點(diǎn)を考えている：

　　第一に、ブランド細(xì)分化が粗すぎて、的確さに欠ける。

ヤゴールの金マーク、青マーク、緑マークブランドは明らかに対応するハイエンド、ミッドレンジ、およびローエンド市場を?qū)澫螭趣筏皮い搿￥长螒槁预摔袭愓摛悉胜いⅴⅴぅ钎ⅳ趣饯欷藦辘袱炕Pが欠けている。ヤゴールはミドル?ローエンドのビジネス?紳士服の起業(yè)家だが、サブブランドの創(chuàng)設(shè)において、既存の基礎(chǔ)から完全に脫して別のかまどを作るのは、実に不可解だ。

この點(diǎn)では、ユニクロのような成熟したブランドを運(yùn)営することは學(xué)ぶ価値があります。その主要ブランドは大衆(zhòng)ブランドですが、毎年國際的な大手デザイナーと協(xié)力してデザイナーブランドを発売しています。デザイナーブランドシリーズは有名なデザイナーではありますが、価格は既存ブランドより少し高いだけで、主要消費(fèi)者とその主要ブランドの間には斷裂はありません。販売上の停滯を招くことなく、ブランド獨(dú)自のイメージを強(qiáng)化することができます。すべての市場に対するブランド戦略を大まかに構(gòu)築するよりも、このような獨(dú)自の優(yōu)位性の上でマルチブランド戦略を展開する方が明らかに効果的である。

　　第二に、各ブランド間の資源分布には予測的な配置が不足しており、基本的には「売るだけ投資する」粗放式経営戦略を採用している。

ヤゴールの2014年年報(bào)によると、ヤゴールの主な資源は依然としてそのメインブランドにあり、他の新規(guī)ブランドの投入はかなり限られている。

マルチブランドが戦略的に上昇できるのは、企業(yè)の將來の運(yùn)命と関係があるからだ。1つの企業(yè)のブランドが単一すぎると、リスクに対する抵抗力や獨(dú)自の調(diào)達(dá)力が不足します。だから企業(yè)が一定の段階に発展するには、マルチブランド戦略をとることは必然的である。しかし、ブランドを立ち上げるだけで、効果的な経営をしなければ、多ブランドは戦略とは言えず、肝心な時に企業(yè)に何の役にも立たず、負(fù)擔(dān)になる可能性もある。

ヤゴール氏が現(xiàn)在の粗放型資源投入方式を採用している場合、サブブランドは成長しにくいことが予想される。これらのサブブランドも遅かれ早かれ企業(yè)の足手まといになるだろう。

　　第三に、ヤゴールの各ブランドの店舗が分散しているため、サブブランドの成形が難しく、メインブランドの豊富さが難しい。

ヤゴールの地上店舗は、各ブランドが分離して運(yùn)営されており、各サブブランドには獨(dú)自のに服を著せる店頭。これはヤゴールがこの2年間不動産を大幅に開拓したことと関係があるかもしれないが、この戦略は多ブランドの運(yùn)営には不利だ。

マルチブランド構(gòu)造が最初に構(gòu)築されたのは、あくまで既存のメインブランド市場に基づいているが、店舗の分離経営の方式は消費(fèi)者がメインブランドと各サブブランドを結(jié)びつけることができないため、ブランドの既存市場はサブブランドの構(gòu)築に何の推進(jìn)作用もなく、自有資源の極大な浪費(fèi)であることは間違いない。サブブランドが形成されると、メインブランドのイメージと結(jié)びつくこともできず、マルチブランド戦略はメインブランドのイメージを豊かにする目的では達(dá)成できない。マルチブランド戦略も根本的に意味を失っている。

國際的な経験から見ると、マルチブランド戦略は長期的な発展の過程であり、國內(nèi)ブランドはどのようにしてマルチブランドがもたらすものを真に楽しむことができるのか利潤成長は、ブランド企業(yè)が失敗から悟り、模索する必要がある長期的な學(xué)習(xí)が必要なプロセスです。