アパレル業界の変革がブランドの波司登突破に迫る生態圏戦略

ここ數年、紡績服裝業「寒い冬」に遭遇し、業界は低迷を続け、在庫が高い企業、人工地代などが上昇し、同時に前期の急速な拡張により、一部の企業のコスト上昇圧力が急増し、今年に入ってからもアパレル業界全體の閉店ブームが続いている。

データによると、百麗の第1四半期の小売サイトは167社減少した。九牧王は今年初め、年間閉店目標を50店から100店と計畫していたが、上半期には134店を閉店した。七匹狼も519店をこっぴどく減らしたが、これらの例は氷山の一角にすぎない。

伝統的なアパレル業界は変革の時代に入った

閉店は殘念ながら脫退することを意味することもあれば、戦略的な移行を予告することもある。アパレル業界かつて頼りにしていた低コスト、規模化の優位性が失われ、新たな変革の時期に入っている。

伝統的な「ブランド＋卸売」経営モデルは製品市場の適応性が低いだけでなく、企業の管理コストを増加させ、企業の粗利益率の増加を抑えていると分析されている。同時に、電子商取引の発展と消費者習慣の変化に伴い、競爭力のない実店舗の業績が振るわず、経営停止を余儀なくされた。

事実、閉店ラッシュは數年前から続いており、今年の新たな現象ではない。2013年には、ポスデンダウンジャケットの在庫圧力が発生し、専門店は千店近く縮小した。しかし、波司登氏は粗放型の管理モデルから精細化に向けて工夫を凝らしており、卸売業務を中心に徐々に小売に進出しており、従來の出店販売の開拓方式を変えていることが分かった。閉店は必ずしも式微を代表するものではなく、ピーク時には13000店近くあったが、ほとんどが「小さな店」だった。閉鎖された店舗はイメージが悪く、非効率な販売店が多いが、新規出店は改裝が行き屆いており、サービスが充実している「大きな店」が中心となっている。現在、ポスデンの自営店の比重は総數の40%近くを占めている。

最新のデータ＃データ＃波司登氏は20年連続で中國の防寒服市場の販売臺數1位を獲得し、19年連続で唯一中國の防寒服を代表して流行を発表した。

現在、ポスデン氏はお客様を導き、効率的に協力する「プルアップ」サプライチェーン管理モデルの構築に力を入れており、消費者のためにより良いショッピング體験を創造している。今年、同社はモバイルコンセプトストア（Pop-up Store）方式で異なる都市を巡回して新シーズンのダウンジャケットを普及させ、最初の長春の成績が理想的だった。Pop-up Storeという海外発の小売新業態が人気を牽引し、ライブイベントやゲームで消費者の目を引き、話題作りに成功しただけでなく、現地販売も牽引した。

同時に、波司登は消費者の買い物習慣の変化に合わせて、一部のブランド、例えば康博、氷潔は地域ブランドに転換して、電子商取引の販売を主にして、販売費を節約するだけでなく、消費者の需要を満たすことができる。

より高いレベルのエピタキシャルブレークスルーを探る

ここ數年、業界環境は大きく変化し、新しい環境は成長のボトルネックを招いている。企業バリューチェーンの最適化は、消費者のより多元的で細分化されたニーズを満たすことができず、企業自身の業績への貢獻も相対的に限られているため、新たなエピタキシャルブレークスルーを模索せざるを得ない。

新しいエピタキシャルブレークスルーは、まず多ブランドや多品種への拡張であり、この點では、國際ブランドは明確な成長経路を提供しており、その中でLVMHグループは継続的な買収合併を通じて世界のファッション覇者となっている。

また、VFC（THE NORTH FACEの親會社ウィフグループ）、伊藤忠、ユニクロなどの國際的な大手アパレルグループは多くのブランドを保有しており、最近では日本のアパレルバロックの百麗株式を買収し、多ブランド戦略を通じて単一生産のリスクを回避している。

招商証券によると、一部のブランド企業もよりハイレベルなエピタキシャルブレークスルーを模索しており、生態圏のプラットフォーム化（多ブランド＋多品種＋サービス化）発展の道を積極的に配置している。企業はブランドモデルから生態圏モデルに至るまで、戦略的重心、競爭力要素、発展モデルには新たな內包がある。

2012年、業界に現れた持続的な弱さと人々の消費理念の向上の脫皮に直面して、波司登は消費秩序がアパレルブランドの動きを変えていることを意識して、単品類の低レベル競爭はすでにアパレル企業の持続可能な成長を支えるには十分ではない。ダウンジャケットを単一のメインビジネスとするモデルを打破し、「四季化、多ブランド化、國際化」の発展戦略を確立しなければならない。

実際、自分がよく知っているダウンジャケットという快適な場所を勇敢に出ていろいろな試みをすることができて、ポスドンというダウンジャケットの常勝將軍が勇敢に古いものを破って新しいものを立て、より長期的な未來の発展のために試みを行うことを反映している。

しかし、ボスデン氏のこうした戦略は將來性は素晴らしいが、短期的には成功しにくいと疑問視する業界人もいる。このような現象について、多くの投資配置は短期間で業績に貢獻することはできないが、生態圏の強化と発展は高評価に支えられ、産業の巨大な空間が長期的に頭角を現すことが期待されていると分析されている。

波司登氏も、転換は一歩も到著することはできず、最も重要なのは過程中の自己調整であり、実績が平らな子供服、婦人服ブランドなどを終了するなど、実際の狀況に応じて速やかに戦略を修正することだと述べた。さらに重要なのは、毎回の経験が次の成功に役立つことです。戦略投資家の伊藤忠時氏を導入したところ、新株発行方式が既存株主の株式を希薄化したことで否定されたが、同社は引き続き最も有利なウィンウィンの協力方式を求めている。

家族管理が徐々に変化している

また、特筆すべきは、中國の多くの業界は家族企業であふれており、特に伝統的な製造業の分野に集中していることだ。しかし、家族企業の経営理念は企業の活力不足を招きやすい。

國外のいくつかの成功した経験は參考に値する。現代企業制度を家族制に導入することを含み、両者は有機的に結合し、家族制を保留するだけでなく、家族制を淡泊化し、向上させる。この點では、中國の優秀な紡績アパレル企業が努力している。

注目すべきは、創業者の意思決定のモデルに対して、獨立取締役はすでに新しい矯正バランスの力になっていることだ。波司登を例に、香港という國際資本市場に上場するきっかけを借りて、近代的な管理理念を導入し、取締役會を最高の意思決定機関として、各取締役が持つ異なる業務背景や専門経験を発揮する。會社の政策、戦略方向は10人からなる取締役會によって制定され、グループが有効な內部監視環境を設置し、日常運営を擔當する経営陣を監督することを確定する。その中で、波司登氏の4人はアパレル業界、監査、金融分野からの獨立した非執行役員であり、取締役會に客観的かつ獨立した判斷を提供することができる。