服裝企業(yè)はどうやってチャネルの変形に対応しますか？

企業(yè)の年間生産高は加工時期と比べて2倍以上になりましたが、利益額と利益率は加工時期の80%と64%だけです。

各地のディーラーの流動率はとても大きく、一部の都市を除いて、一部の二級市場のディーラーの年間流失率は平均25%ぐらいで、毎年1/4近くのディーラーが交換します。

に対する

現(xiàn)地の販売拠點(diǎn)もディーラーの交換によって移転し、販売が決まっていない狀況を引き起こしました。

市場でのブランドイメージはなかなか確定できないので、消費(fèi)者の忠誠度は低く、有効な消費(fèi)サイクルに達(dá)しられないです。

企業(yè)の社長はしきりにため息をつきます：まだ引き続き加工をするほうがいいです！

市場環(huán)境の下で、我々はマーケティングチャネルのイメージを理解することができます：製品は流通の一環(huán)で、製造から消費(fèi)まで、そして最終的に商品として発生した長い、安定した販売通路です。

これです

中國の生産企業(yè)とディーラーはもともと商品のサプライチェーンに伝承されている関係で、経済利益のために雙方に商品流通通路を確立させます。

服裝企業(yè)にとって、マーケティング端末は健康かどうか、著実に企業(yè)の核心競爭力の一つになりました。

そのため、企業(yè)とディーラーの間には利益チェーン接続の関係ルートによって、マーケティング端末のコントロールによって葛藤が生じることは避けられない。相次いで來るのは企業(yè)のマーケティング政策制定に偏りが生じ、ディーラーが勝手にマーケティングモードを改ざんし、ルート理解の偏り、政策執(zhí)行が不十分であるなど、多くのアパレル企業(yè)のルート運(yùn)営をもとの設(shè)定の軌跡から逸脫させ、企業(yè)とディーラーの間の矛盾を引き起こした。

この時になって、製品のマーケティングのこの通路も“馮京”から“馬涼”になりました！

福建石獅A

服裝の輸出加工に従事していましたが、90年代半ばに國內(nèi)の男裝市場の上昇に伴い、ブランド化への移行が始まりました。

ブランドの創(chuàng)立の初め、資金と生産の優(yōu)位に助けを借りて、大量の広告と重點(diǎn)都市の地面を通じて(通って)投入して、90年代後半まで國內(nèi)の有名な男裝のブランドに位置します。

全國は西部の部分の地區(qū)を除いて、それぞれ各省と主要な都市で1級の販売代理店を設(shè)立して、國內(nèi)は160余りの専門店にすでにあって、販売のネットワークの1200余り、會社の販売の業(yè)績は年々大幅に増加します。

しかし、このアパレル企業(yè)の生産と財務(wù)部門から別のグループのデータを得ました。この企業(yè)の平均月額還付率は46%しかなく、製品販売の代金はいつも長期的に決算できません。営業(yè)部門の名前はディーラーを協(xié)調(diào)管理しています。仕事內(nèi)容は実際には商品の代金を押しつぶすために、近くのディーラーが商品を交換することを防止します。

いろいろな現(xiàn)象を通して，本質(zhì)を見に來た。

矛盾の渦中にあるアパレル企業(yè)とディーラーは商品という鎖を通して両者を密接に結(jié)び付けている。

市場機(jī)能の観點(diǎn)から見れば、企業(yè)はより多く、より良い品質(zhì)の製品を生産して市場を占有し、快速に資金を回収することを考慮しています。ディーラーはどのように最も簡単な製品を販売し、最高の利益を得るかを考慮しています。