ユニクロは販売ライフスタイルからどこまで差があるのだろうか。

中國大陸での考え方の転換も少なく、ユニクロはライバルとの価格戦を行わず、商品の価値を重視し、シンプルでエレガントな內裝の店で上質なサービスを楽しむことができ、製品表現の面でも「良質で低価格」であり、また、大都市の最もにぎやかな場所に旗艦店（例えば上海淮海路のような寸土寸金の場所に8000平方メートルを超える旗艦店をオープンすることや、北京三里屯旗艦店、王府井店など）をオープンすることによる大きな拡散効果も十分に利用されている……これらはすべて消費者のユニクロへの興味を引き起こし、スポットライトになることができる。

そのため、中産層や中産層以上を主な消費者層とするユニクロは、衣料品の価格設定でも中國が日本より10?15%高かった。この価格設定戦略は現在も続いている。いずれにしても、少なくとも中國市場では、ユニクロはピカピカのカジュアルウェア會社に數えられる。現在、大陸部では少なくとも450店舗を展開し、海外最大の市場となっているという。また、年間100店舗、2020年には約1000店舗を新規出店する予定だ。

柳井正はユニクロが「ファッションを売る」ファストファッション會社であることを認めていない。彼は彼らがスタイル、特にライフスタイルを売っていると思っている。「私たちが服を作ったのは、生き方に対する姿勢を示すためです」。

ある會社が輝かしい成果を上げたとき、私たちは傍観者として、今日の成功のためにどれだけの失敗をしたかを考えることはできませんし、今のピーク狀態を維持したり、もっと上の階に行ったりして、業界のトレンドの動きをどのように考えて、次に何を実行するかを考えることもできません。

ユニクロは數え切れないほど多くの失敗をしてきたが、創業者で社長の柳井正氏は自分の人生は「1勝9敗」で、勝つ確率は1割しかないと語っている。例えば、ユニクロがどのように國際化を推進しているのか、そしてどのように自分のブランド文化を形作るのかという點では、少なからずつまずいたと言えるだろう。

2002年頃に中國市場に進出した後も、その位置づけは當時と変わらず、依然としてすべての人に向けられていたが、結果は慘敗だった。なぜでしょうか。中國の政策は、原材料の海外調達に比較的高い付加価値稅と関稅がかかり、一定のコスト圧力がかかっているため、ユニクロは価格を下げるために日本とは異なる生地を採用したが、もちろん品質がそれほどよくない生地であり、販売時にはライバルと価格戦をした結果、バニロード、真維斯などのブランドに慘めに毆られた。

もちろん、さらに悪いことに、このような生地の品質を下げ、低価格で勝負する戦略は、中國の消費者にユニクロもバニロード、真維斯と同じレベルにあると見なさせ、そしてこのように自分を他のブランドと差別化されない競爭に陥らせる狀態も発展に不利であり、かえって自分のブランドイメージを損なわせている。

2005年に香港に最初に出店したのもそうで、ユニクロはすぐにゾダンヌなどの現地ブランドと差別化されない競爭環境に陥った。しかし、すぐにブランドの位置づけを調整し、香港の現地ブランドよりも高級感を高め、顧客層を中産層に照準を合わせなければならない。マーケティングを宣伝する際に、香港のユニクロ店舗の看板をすべて日本語で書いていることが細部からわかる。この小さな策略を軽視してはいけない。ここには香港現地の顧客の消費心理と習慣を理解した後の抜け目のなさが透けている。ユニクロの主力消費者は小さい頃から日本のアニメを見て、日本のおもちゃで育った人たちであり、また、消費者に一度日本語を話してもらうことで、自分の価値が少し高いと感じさせるからだ。

ユニクロのより重要な転換は、服の背後にあるブランド文化やライフスタイルの発掘にますます力を入れていることであり、そのキャッチコピーもMade For All（人に服を著せる）からLifeWear（服が人生に適している）は、前の英語フレーズの重點がユニクロにあることが明らかになり、後の重點は消費者にあり、その価値観を伝えることは消費者に製品のシンプルさ、品質、耐久性を実感させ、日常的に隨意に組み合わせても、自分のスタイルを著ることができる。

ユニクロの哲學は「シャツ1枚、ジャケットまたはセーター著、ただ1人で個性を表現するパーツですが、それが基本的で質の高い服を求めている理由です」。また、ユニクロは現在、服を売るだけでなく、価値観だけでなく、価値観のアイデンティティを求める過程で、消費者にライフスタイルにおける雙方の適合性を伝え、交流したいと考えています。柳井正はユニクロが「ファッションを売る」ファストファッション會社であることを認めていない。彼は彼らがスタイル、特にライフスタイルを売っていると思っている。「私たちは衣裝を作る生き方に対する姿勢を示してもらうためだ」と語った。

生活スタイルの伝達の観點から見ると、ユニクロはあまり明らかではありません。例えば、スウェーデンのイケアのホームブランドに比べて、まだそんなに完備していないかもしれません。イケアはホーム製品の高品質、高アイデア、低価格に加えて、消費者に明らかなライフスタイルを伝えるために、人間味のある體験ホームをたくさん作っているからです。家族生活を楽しむほのぼのとしたシーンさえ、私たちの憧れであり、人の心に直撃していると言えるでしょう。アップルのように、それは科學技術會社だけでなく、デザイン會社でもあり、造形が簡潔で、ほぼ完璧なデジタル製品を設計し、ライフスタイル會社でもあり、新しいデジタル化のライフスタイルを代表しています。ユニクロは自社ブランド、製品、文化、ライフスタイルをアピールする上でアップルのようにうまくいかなかった。

しかし、ユニクロ自分を服の本質に回帰させる方法について考える価値がある。技術を重視する會社ですが、技術も消費者が服を著ているときに快適になったり、より良いサービスを體験したりするためのものです。世界的に有名なデザイナーを招いてトレンド服を共同でデザインすることもあるが、このような目的の1つは、デザイン感のある高級服を価格的に魅力的にすることである。柳井正が言うように、「私たちは本質的に服を作る『服屋、人々に本當の良い服を提供しなければならない』」。