ユニクロ：「手足」ではなく「頭」を作る

今のユニクロは従業員一人一人が自分で考え、言いたいことを言いたいと思っている會社ですが、1990年代初頭まではそうではありませんでした。當時、創業者は柳井正強くないと思っていたユニクロが社員一人一人に考えさせてしまうと、進路や方向性を見失い、會社が売上や利益を上げたい、経営規模を拡大したいと考えているのであれば、「獨斷體制」を採用しなければならない。そうでなければ、なぜ速斷即決で、何度も難関を突破してより高い目標に向かっているのだろうか。

このような考え方主導の下での管理方式は、多くの従業員がリーダーシップを完璧に実行するための「手足」として働くことであり、「頭」ではない。その後、會社の規模が大きくなるにつれて、広島や東京証券取引所に続々と上場し、國際市場の開拓を急ぐ野心などが重なり、このような「一人で決めた」獨裁経営體制はますます発行されなくなった。そこで、ユニクロの組織構造と人材戦略の見直しが始まった。

ユニクロでは、店舗は最もコアな運営モデルであり、店長は會社の主役である。柳井正氏は自身の経験に基づいて雷鳴不動の経営理念23條をまとめたことがあり、その中で何度も強調した：経営は顧客のニーズに順応し、顧客のニーズを創造し、経営は顧客と直接接する唯一の商品やデパートを中心にしなければならない。

考えてみればそれは一理ある。小売店は毎日、さまざまな消費者と直接顔を合わせて、さまざまなニーズに対応しなければならないので、柔軟性が必要になるのは當然です。人體の神経末梢のように、外部への反応は最速で最も鋭敏で、店舗も実際の狀況に応じて隨時変化し調整しており、もちろん困難な挑戦にも遭遇する場所でもある。その際には店長に一定の権限を與える必要があります。

これが店長擔當制の由來だろう。そこで、店長には鋭いビジネスセンスを持つ頭脳労働者であることが求められ、店舗の地理的位置、客源レベルに応じて、自分で注文量を調整し、決定することができる権限が與えられている。商品陳列、店舗運営モデル、チラシの印刷などを自主的に決めることができる。

このような巨大な企業が、目まぐるしく変化する世界市場で迅速かつ斷続的に、売上高と利益の急速な成長を実現するにはどうすればよいのだろうか。世界各地の狀況には違いがあり、同じ國の中でも、都市ごと、店舗ごとに実際の狀況が異なる可能性があります。本社が従業員を「手足」として使っていると、會社は変化に適応できずに死ぬしかないようで、「手足」は「手足」だけでは満足していないようです。

そのため、柳井正は會社が上から下まで、従業員一人一人が「頭」を作り、自分と會社が遭遇した実際の狀況に基づいて効果的な判斷と実行を行うことを奨勵した。柳井正氏は「社長の言葉も必ずしも正しいとは限らない。社長の言葉を聖旨としてはいけない。すべてが真剣に実行されれば、會社は必ず倒産する」と述べた。そして、ある會社の人材も社員が「頭」を作る雰囲気の中で育ってきたのだ。

店や店長が主役である以上、本部はサポート、支援の立場にある脇役だ。本部と店舗の中間には、地域マネージャーもいて、彼らの呼稱は「主管」で、主な職責は地域內の各店の店長を管理するのではなく、店長たちに協力、アドバイス、サポートを提供することです。

もちろん、店長の役割も売上と利益を上げるだけでなく、自分のチームを管理して和やかにし、また優秀な副手を育成しなければならない。店長が一日中店にいるわけではなく、店長がいないときは職権を行使する代わりに個人がいなければならないからだ。これも店長の役割の範囲內にある。

ユニクロが店長を會社の主役の重要な位置に押し上げているからこそ、店長の収入はまだ高く、うまくやれば本社の人よりも高くなる。

「実力主義」とは、従業員の実力を任用、評価時の唯一の基準とする。これもユニクロの23條の経営理念の1つである?！附U営は堂々として、賞罰ははっきりして、徹底した実力主義を提唱しなければならない」。これはつまり、従業員に対して、努力して仕事をしない、業績を上げているかどうか、業績を上げているかどうか……すべて人事評価制度の運用操作の面に直接落ちており、そのため、従業員も自分の刻々とした仕事の中で対照的になるだろう。

　　ユニクロまた、「バリアフリーのプロジェクト主義」を提唱し、人材が異なるプロジェクトでより協調的に仕事を遂行できるようにしている。この點は大企業にとってもベンチャー企業にとっても重要である?，F在の変化の多い環境では、會社の組織も仕事のニーズや変化に応じて絶えず調整し、硬化した組織構造を打破し、顧客のニーズに十分に応えなければならないからだ。プロジェクトが達成されれば、予想される効果を得た後、組織形態を解散することができる。また、それぞれのプロジェクトにリーダーがいて、元の部下がプロジェクトのリーダーになってもいいですが、リーダーの主な役割はプロジェクトの全體的な調整と評価であり、プロジェクトリーダーもプロジェクト內容の変化に応じて即時に変更されます。

実はこの「バリアフリーのプロジェクト主義」は、インターネットの「無中心性」や「脫中心化」に似ている。インターネットの世界では、中心がどこにあるのか、一方では、誰もが中心であり、あることを通じて一部の人を結びつける柔軟性に満ちた転換がプロジェクト主義の真の意味に合致している。