誰がバンニルの最後のわらを押し殺したの?

90後にはメトロポリタン、ユニクロ、80後にはバンニロード、佐丹奴を著る。かつて多くの人にメンツを感じさせたバンニルは、身を売る運命に直面していた。

最近、香港徳永佳グループは傘下の子會社である上海バンニ路服裝有限會社を2.5億元で売卻すると発表した。徳永佳側(cè)によると、同社は再編を進めており、バンニ路を売卻することで資源を最適化することができ、引き継ぎ先はバンニ路の潛在的な販売業(yè)者である上海匯業(yè)実業(yè)有限會社だという。

徳永佳の2015年第2四半期、第3四半期の財務報告によると、グループの2大業(yè)務である紡績業(yè)務と小売業(yè)務は、前者が3年度連続の下落を経験した後、2016年度上半期に15.5%の年間上昇幅を記録し、販売臺數(shù)は22.2%増加し、粗利率は21.9%から22.5%に改善された。後者は0.5%の上昇幅しか得られず、5300萬元の経営損失を記録した。このうちバンニルの業(yè)績はマイナス成長を続け、小売業(yè)務全體のグループへの貢獻は低下した。一方、ユニクロ紡績業(yè)務の代行業(yè)者として受注が増加し続け、グループの収入への貢獻が高まっている。

このように長い間、徳永佳は明らかに會社に安定した利益をもたらす紡績業(yè)務に傾いており、バンニールという重荷を振り払うのも理にかなっている。

輝きは強敵の襲來ではない

『クレイジーな石』で、黃渤は「私はブランドです。バンニロード!」と言った。このブランドを広く伝える。バンニロードは1981年に創(chuàng)立され、もともとイタリアブランドで、創(chuàng)立後間もなく香港で経営を開始した。1996年、香港徳永佳グループは「バンニル」の商標を買収し、「広州友誼バンニル服裝有限會社」を設立し、ブランド包裝を再開し、大成功を収めた。バンニロードアパレル會社傘下には10以上のブランドがあり、バンニロード、生活幾何學(S&K)、インタラクティブ地帯、純真伝送、水虹、衣本色などが含まれている。2000年、バンニロードは黃金の発展期に入り始め、當時各地の専門店が急速に拡大し、販売臺數(shù)が上昇し、よく知られている大ブランドとなった。

しかし、市場の風雲(yún)が変わるにつれて、バンニルの運勢は前に及ばなかった。ピーク時の3000以上の店は、現(xiàn)在香港には43店しか殘っておらず、上海には54店が殘っており、北京には56店が殘っており、多くの店の位置はコア商圏のショッピングセンター、デパートのデパートから街の小さな店と郊外に退いている。

第1波の衝撃は、メトスボンウェイに代表される大陸部のファッションブランドから來た。江蘇省浙江省一帯の民営アパレル企業(yè)が臺頭し始めたことに伴い、美特斯邦威、森馬などのレジャーアパレルブランドは完備で柔軟な小売管理システム、直営と特許経営を結(jié)合したモデルによって、市場で一席を占めている。

第1波の衝撃からまだ気を緩めていないが、第2波の相手はまた勢いが荒く、ユニクロ、H&M、ZARA、GAPに代表される海外のファストファッションブランドが2006年から國內(nèi)で拡大を加速させている。これらのファストファッションブランドは少量の多種類、更新が迅速で、価格が手頃で、若者に急速に人気を集めている。現(xiàn)在、ファストファッションブランドは二、三線都市の配置を加速させ、市場でのリード地位と競爭優(yōu)位性を引き続き強化している。

同時にもう一つの衝撃は電子商取引。伝統(tǒng)的なブランドはすべてオンライン販売の巨大な衝撃を受けているが、多くのブランドは積極的な転換の中で、オンラインとオフラインを通じて、全ルートの経営を?qū)g現(xiàn)している。米テスボンウェイが「生活體験店+米邦アプリ」のO 2 Oモデルを提案したように、森馬は海外の越境電子商取引に投資し、子供服の分野に進出し、ユニクロは360度の全方位のデジタルブランドと商品小売サービス體験を作り、顧客にいつでもどこでも任意のルートで製品を體験させる......対照的に、バンニロードのインターネットの道は緩やかで効果が少ない。

相手に負けて自分に負けた

以前は國産のレジャーブランドがあって、後に國際の速いファッションブランドがあって、バンニル路という香港資本の古いブランドの境遇は避けられない事実です。アパレル業(yè)界には「弱體化した市場はなく、弱體化した製品しかない」という名言が伝わっている。バンニロードはここ10年來大きな動きがなく、ルートの開拓にしても、商品の結(jié)合にしても、ブランドの普及にしても、各方面が満足できないのは、彼が徐々に人の心を失った原因かもしれない。かつて「中國のLV」と呼ばれてから今までの慘憺たる身売り、一線都市から三四線都市、さらには四五線都市に沈んだのは、自身の問題がもっと主要かもしれない。

バンニロードの創(chuàng)立初期、國內(nèi)全體の服裝資源は相対的に乏しく、當時はまだモダンなデザインと平価の位置づけによって、國內(nèi)で急速に販売市場を開いたが、これは今後の退廃のために伏線を埋めた。中國の有名な服裝評論家の毛立輝氏はインタビューで、「デザインの服裝がどんなに悪くても、同じように販売に困らない。このような発展モデルは國內(nèi)のカジュアル服企業(yè)にカジュアル服のファッションの內(nèi)包と精神を研究させ、市場の消費意欲が何なのかを理解させ、最終的には國內(nèi)のカジュアル服ブランドの市場がますます狹くなり、多くのブランドが學生服として位置づけられている」。

振り返ってみると、バンニルが所屬する徳永佳グループは、生地、紡績、服裝を主とする製造と貿(mào)易會社を経営し、利益能力にもっと注目し、規(guī)模を大きく拡大し、店を開いて服を売ることをお金を稼ぐ商売として、ブランドをよく経営していない。

とファストファッションブランドの操作モードの対比から発見して、バンニロは依然として伝統(tǒng)的な生産の流れに従って、1枚の服は設計から生産まで數(shù)ヶ月の時間を要して、季節(jié)によって上場して、大量に生産して、ユニクロ、ZARAなどの國際の速いファッションブランド、新品の更新速度は1、2週間まで速くて、少量の生産、更に90後代表の若い消費者の需要に迎合します。

UTAファッション管理グループ中國區(qū)総裁の楊大筠氏はインタビューで、これらを従來の利益と規(guī)模を維持した上で変革させたと述べた。アパレルブランド企業(yè)経営と管理理念を徹底的に転換することは、彼らの産業(yè)チェーンを完全に逆転させることにほかならない。これは不可能な任務のようだ。