ダフネが加盟店を大挙閉鎖する勢いはちょっと怖い

「世紀の寒波」が襲來し、広州、深センなどでは數十年ぶりの雪が降ってきた。しかし、婦人靴ブランドのダフニにとって、この2016年の最初の雪は、2015年第4四半期の運営の慘狀を前に、ダフニ內部では原因の一つを「暖かすぎる冬」にまとめているようだ。

もしこの雪が早く來ていたら、ダフニはそんなに困らなかったかもしれない：

実際、1990年に設立されたこの婦人靴ブランドは、52.9億香港ドルの時価総額から、3年で85.8億香港ドルに発展した。10.26%の販売上昇幅で、2年で29.48%に飛躍した。「ダフニ成功モデル専売」が中小企業の高成長のモデルになった……

ただ、業績はすでに去り、ブランド婦人靴市場の悲哀の中で、ダフニ氏はさらに勢いを隠せなかった。ダフニはなぜこのような狀況に陥ったのか。

1988年、福建省プー田に工場を設立した張文儀氏は、多くの大陸部を奪った臺灣企業と同様に、臺灣の賃金と土地コストの高騰に耐えられず、次々と生産ラインを大陸部に移転した。1990年、ダフニが誕生した。

競爭が激しくなかった時代、ダフニはブランド商であったが、靴を代理店に売る「卸売り」の商売をしていた。このような経営モデルには2つの避けられない痛い點がある：1つはブランドの婦人靴が絶えず出現するにつれて、代理店は次第に利益空間の最大の製品を選んで販売することに傾き、ブランド商はそのために代理店の「裏切り」に遭うことが多い、2つ目は、販売主導権が代理店に握られており、ブランド商はエンドカスタマーに觸れることができず、市場のニーズを知ることができず、高い在庫リスクを負うことになる。

1999年、ダフニはこのようなルート危機に遭遇し、在庫圧力が急に増加し、資金チェーンが逼迫し、ダフニは史上最大規模の「在庫整理」を始めた。この時、バトンを受け取ったばかりの陳英傑はダフニを生き返らせるために、思い切って変革を行い、ブランドロゴと店の裝飾スタイルを変え、自営専門店ネットワークの構築に著手し、経営範囲もデパートのコーナーから街の店へと広がった。

同じく代工としてスタートし、同じく1990年代初めに自分の婦人靴ブランドの百麗（1880.HK）を発売したのとは異なり、ダフニはミドル?ハイエンド路線を避け、大衆流行の平価戦略に位置づけられていた。価格帯では、ダフニ婦人靴の平均価格は200～300元で、百麗の半分にも満たない。チャネル端末では、百麗はモールやショッピングセンターを主に歩いているが、ダフニは街角店モデルを採用していることが多い。

デパートでは、コーナー間の機能にはあまり差がないため、割引商品と新品が一緒に陳列されて販売されることが多いが、ダフニは異なる機能の専門店を互いに協力させ、新製品の販売を確保する一方で、在庫を整理し、在庫圧力を減らし、資金回収を確保する。

新しい経営モデルはダフニを急速に開花させた。2003年から、ダフニは毎年內陸部に150軒の専門店を開設する速度で全面的に拡張し、急速に二三線市場で占有率を拡大し、これらの市場はダフニの重要な利益源となり、特に2008年の金融危機後の影の下で、広大な內陸の奧地はダフニの最高の避難所となった。

そして、「きれいは100點、きれいは割引しない」ということが知られ、ダフニの盛況は明らかになった。

北京通州の新華通りには、ダフニ専門店がケンタッキーとピザハットの隣にオープンしている。通りすがりの人はよくこのような光景を目にするが、ピザハットのウェイターは注文書を持って隣のダフニに客を探しに行くが、待っているうちに、ピザハットに行きたいだけの客は靴を1足余計に買ってしまった。

市場が生み出した配當金でダフニは味をしめ、市場を全面的に占領するために大規模な出店を開始した。2010年6月30日現在、ダフニは國內にダフニを展開しているブランド販売端末3077個。しかし、ダフニが加盟店と映畫のような茶番劇を演じるとは誰も思わなかった。

なぜダフニ氏は加盟店を大挙閉鎖するのか。

その1、ルートを統一化し、管理効率を向上させる。ダフニブランド商會はブランドの影響を高めるために商品を調整してきたが、加盟店はどんな商品が売れているのかを出発點とし、ブランド調整の推進が困難になるのを妨げるような狀況があった。

第二に、加盟店が強すぎることを回避し、ブランド店に対するバランスを形成する。例えば、家電ブランドはかつてチャネル商の國美と蘇寧に拉致され、大型デパートはかつて多くのファッションブランドを拉致した、スポーツ用品ブランド李寧のルート體系はいくつかの大手スポーツ用品代理店に支配され、李寧ブランドのルート管理における発言権を制限した。これも李寧會社がその後18億円をルート在庫に費やした主な原因である。

その3、中間層に行って、より大きな経営利益を得る。一般的に、ファッションブランドはマルチレベルの販売チェーンを持っています。まず工場からブランド商へ、そしてブランド商から大流通商へ、最後にディストリビュータ小売業者に流通し、小売業者は消費者に流通する。ブランド商が直接制御すれば、流通段階を減らし、コストを減らすだけでなく、実行効率も高くなります。

実際、ブランドの発展から言えば、加盟と直営モデルにはそれぞれの適応段階があり、加盟はブランドのスタートに適し、直営はブランドの成熟段階に適している。加盟モデルの劣勢は、一方で流通コストが増加すること、一方、加盟店は短期的な利益を重視し、ブランド店は長期的な利益を重視し、両者は衝突することが多い。

ダフニが加盟店を閉鎖するのは、最終的には直営モデルを選択する戦略的な意思決定であり、ブランド商は端末を掌握してこそ、好循環を形成することができるからだ。しかし、加盟化に行くことは、企業の人的、物的、財力、チャネル管理能力にも試練を與えている。

ダフニ氏が発表した2015年第4四半期の運営狀況と通期の利益発表によると、2015年「ダフニ」第4四半期の販売下落幅は20.2%、年間下落幅は18.5%だった。2015年、ダフニは805店を閉店し、第4四半期に405店を閉店し、前3四半期の閉店數の合計を上回った。

2016年ダフニ春の注文會、加盟店の集団抗議は、新品のシーンを完全に奪った。

「席上の客」から「捨て石」に転落し、加盟店は加盟費のむやみな徴収、加盟店で在庫品の消化、直営店が加盟店よりも低い価格で品物を売るなどの「複數の罪」が存在し、ダフニの不公正な扱いによる損失が深刻だと直言し、ダフニが満足な解決策を提供できないと認めた。

一方、ダフニ氏はこれは「一部の加盟店が反映している個別の問題」にすぎないと答え、ダフニ加盟部の最高責任者の意思疎通と協調を経て、ほとんどの加盟店が來季の注文を理解して完了していることを強調した。

事件そのものを見る限り、ダフニ氏と加盟店の間で対峙するのは初めてではない。ダフニ氏が直面している危機はそれだけではなく、長年の內憂が解決されず、かえって外患を迎えている。