服のブランドは母親の赤ちゃん市場の南極人の子供服を開けてZARAルートを歩きたいですか？

早くも2012年に南極人はすでに進軍しました。子供服市場ターゲットの市場人口は0～16歳の子供と青少年で、その中の3～8歳の子供は主力年齢です。グループ全體の売り上げの中で、子供服の売り上げは10～15%を占めています。

しかし最初は、南極人は子供服の種類を全面的に開拓していませんでした。子供服の下著はずっと南極人の主力商品で、今までブランドを広げましたが、下著はやはり販売量が多いです。機能性を主とし、デザイン性が弱い南極人は元の下著の消費グループによって子供服の種類全體の販売を促進することができますか？

二三線都市に切り込む

二年前に子供服の市場が明るくなりました。子供服の需要はますます大きくなりました。ブランドにとって、外出する子供服の客単価と粗利益は子供服の下著の利益よりかなり大きいです。子供服の下著市場は飽和狀態に達しています。子供服の下著を作っている南極人は外出する子供服の市場を開拓して、ブランドの子供服ラインを豊かにしています。2015年、南極人は子供服の下著から一部の転換をして、子供服の製品ライン「五分」、子供服の下著製品の半分、もう半分は外著の製品です。下著の製品はホームウェア、ブラジャー、パジャマなどが含まれています。

最初は南極人の子供服が市場を一線の都市に覆っていました。他の子供服ブランドの臺頭に従って、消費者は子供服に対する選択性がだんだん増えてきました。機能性を主とし、設計感がやや弱い南極人は次第に二、三線都市に沈殿しました。もとは、南極人の子供服は普通は大衆化の基礎の金を主として、機能性はより強くて、設計の方面でも比較的に単一です。私たちの製品は基本的にZARAやGAPのような位置づけに合っています。非常にファッション的で個性的ではありません。_南極電気商副社長の沈晨氏は語る。二、三線都市の消費者集団に対して、また販売機能性を主とし、デザインが弱い服裝を主として、南極人の子供服は価格の比較的高い路線を歩むしかなく、一群の忠実な顧客を籠絡している。

南極人の子供服の下著の客単価は普通50元ぐらい維持しています。保溫下著の客単価は80元から100元です。コストパフォーマンスコースを歩くと、南極人自身が市場に対する研究もあります。「子供服の大きな特徴の一つがあります。子供の成長が非常に速いので、服の更新もとても早いです。」市場は製品を決定して、お母さん達はとても少なく比較的に高価な注文制子供服を選んで、これも多くの子供服のブランドがあまねく安値、量の大きい生産とマーケティングのモードを選ぶことを招きます。

母ブランド「輸血」

多くのサブブランドの生存は母ブランドの発展に離れられません。南極人も例外ではありません。デザインの面では、子供服の下著は大體において母ブランドの大人の下著のスタイルを引き継いでいます。これ以外に、ブランドまた、毎年のようにグループ活動を開催し、親ブランドと子ブランドの間でインタラクティブとガイドが生まれ、例えば「ブランドの日」活動は、家庭用紡績、男裝、女裝、子供服などの製品を消費者に共同で現れ、消費者に単一ブランドから小売ブランドの概念に変えて、消費者にワンストップサービスを提供するようにしています。これはグループ全體の15%を占める子供服にとって、消費者のブランドイメージを深め、他の商品に対する消費を促進し、ブランドに対する忠誠度を高めることができる。

この種のブランドの継続的な母のブランドの調整のやり方はマーケティングモードだけではなく、サプライチェーンのモデルもこのようにしています。「私達は大人の下著のサプライチェーンの要求を通じて子供服のサプライチェーンに配置します。」他の子供服ブランドに比べて、南極人のサプライチェーンにおける優位性が明らかになります。チームは同じクラスの産業集積區を見つけて、自産能力が高く、品質が良いメーカーをサプライヤーにして、年齢別、種類別の製品によって、既存の主力工場をリードして、他の工場をサプライチェーンの産業地に集めます。

他の既製服のブランドと子供服のブランドが似ていますが、子供服のブランドは母のブランドのスタイルと調整を続けています。既製服のサプライチェーンの経験を參考にして、工蕓上では既製服ととても大きいです。南極人の子供服に対する年齢の幅が大きいので、大きく分けて赤ちゃん、中小児童、大童などに分けられます。各人の工蕓はまた違っています。例えば、中小子供服をデザインする時、この年齢の子供は成長が速いので、袖の長さ、ズボンの長さなどの部分の調整可能性、快適さはもっと強いです。子供服は既製服のほうがいいです。

しかし、今では、南極人の子供服サプライチェーンにも多くの問題が存在しています。製品の種類の欠落、生産規模が比較的小さいです。沈晨氏によると、これらの狀況に対して、まずチームはブランドを作ることによって供給量を高め、コストパフォーマンスの高い路線を堅持するとともに一定量を保証し、ブランド利益を増加させるという。

千店千面を売りさばく

1997年に創立されて以來、本土ブランドである南極人は本土市場に長く根付いています。初期から、ブランドはオフラインの小売端末で本土市場を深く耕していましたが、賃貸料、人力などの理由で、このモデルはだんだん代替されてきました。現在、南極人は南極の電気商を創立して、販売ルートでオンラインのマーケティングネットワークを創立して、ブランドの授権の形式で販売店に力を借りて販売を行います。今はオンラインのディーラーはすでに1000社に達しています。オフラインは商超體系を中心にしています。

しかし、製品に対してどれぐらいの距離があり、スタイルが多様な南極人ディーラーにとって、異なる店舗は異なる風格の製品を必要とします。「『千店千麺』を作ります。例えば、このサプライチェーンの商品はこの店のターゲットのお客さんに合わないかもしれませんが、他の店に向いています。それでは適當なこの商品を提供します。しかし、価格體系は一致しています。」ほの暗いさまがほのめかす。

しかし、ディーラーを管理するのも技術的な仕事である。多くのディーラーはネットマーケティングの意識が欠けており、店舗運営の問題も少なくない。南極電気事業者はこの狀況をうかがい、ディーラーへの運営、設計、プラットフォーム間のドッキングなどを引き受け、電気事業者全體をめぐるワンストップサービスを行った。このように、電気商取引プラットフォームのモードは、ディーラーとの接著性をある程度高め、ディーラーとの関係を強化した。

二胎政策の開放は，少なくない。ブランドどっと沸き上がって，母子市場を打開しようとした.多くのブランドが加入するにつれて、子供服市場の競爭力は絶えず上昇しています。沈晨氏は「今の子供服業界は各方面がまだ成型していないので、消費者に市場に対する自信を失わせやすく、ブランド側が人工的に干渉させることもできない。だからここには大きなシャッフルがあります。専門的で、運営の構想がある子供服ブランドだけが生きていきます。」