百麗成長(zhǎng)：メーカーから垂直一體化ブランドメーカーまで

百麗の成長(zhǎng)サンプルは、多くの同業(yè)企業(yè)に利益をもたらし、百麗が育成した管理幹部は、多くの友商の爭(zhēng)奪の対象となり、中國(guó)の靴と服の分野で、百麗は教科書企業(yè)と黃浦軍學(xué)校を稱することができます。

経営の過程で、買収は百麗高速成長(zhǎng)のブースターである。

資本の力を借りて、Millies、百思図、森達(dá)、永旭靴業(yè)、美しい寶、big_step、竜浩天地、Baroqueはすべて百麗集団に傘下に組み入れられて、買収は百麗にもっと大きいブランドの協(xié)同効果をもたらして、百麗の総合競(jìng)爭(zhēng)力を大いに高めました。

百麗早期の成功は、その生産、設(shè)計(jì)と管理上のリードモデルに由來しています。

百麗は香港実業(yè)家の鄧耀さんによって創(chuàng)立されました。80年代、百麗は大陸の安価な生産コストによって大量の製品を東南アジア市場(chǎng)に輸出しました。

90年代初め、李寧、安踏などのスポーツブランドは、スポーツマーケティングとテレビ広告の大量のマーケティングによって、快速に市場(chǎng)を開拓しています。百麗は広告があります。他のモデルを採(cǎi)用しています。マーケティング擔(dān)當(dāng)者を生産主管と設(shè)計(jì)主管に任命して、市場(chǎng)の敏感な情報(bào)を製品駆動(dòng)力に転化しています。今はこのようなモードを小売ガイドモードといいます。ファーウェイの任正非さんはこのようなモードを「砲火の呼び出し」といいます。

まさにこのような先進(jìn)的なモードで、百麗は大陸でしっかりと根を結(jié)びました。

発展の中期、百麗はビジネスモデルで革新を始め、メーカーから垂直一體化までのブランド企業(yè)の脫皮を完成しました。

1997年、百麗一は過去の混批とバッチパターンを変えて、専門のシステムを創(chuàng)立し始めました。16の取引先と獨(dú)立した販売契約を締結(jié)しました。つまり、この16の販売店はそれぞれの地域で百麗産品を獨(dú)占販売しています。

この16人のビジネスパートナーは百麗最高経営責(zé)任者盛百椒さんの舊部であり、ハルビンにいる間に百椒を盛った學(xué)生もいます。深センにいる間に百椒を盛った運(yùn)転手もいます。全部地方の大名になりました。

獨(dú)占販売店のメリットは特に明らかで、短時(shí)間でより豊富な市場(chǎng)資源を統(tǒng)合し、ブランド市場(chǎng)の占有率を急速に拡大する。

しかし、ディーラーの強(qiáng)力な結(jié)果も深刻で、ディーラーはルートを脅迫してメーカーの生死を制御することができます。

この二つの點(diǎn)は明らかに百麗のショートボードになっています。そして、今この二つの點(diǎn)は多くのブランドメーカーの悩みになります。

百麗の解決の道は「藩を削る行動(dòng)」です。

2002年、鄧耀、盛百椒家族が百麗各ディーラーと連攜して百麗投資を設(shè)立し、百麗投資は百麗集団の獨(dú)占販売店になりました。

このように、百麗高管は順調(diào)にディーラーからルート制御の権限を受け取っています。

2004年、百麗集団はまた百麗投資の全部の資産を買い付けて、百麗集団はブランド、生産、設(shè)計(jì)、小売の垂直一體化の配置を完成しました。

2012年8月、ダファニーは契約を破棄する方式で2009年と全國(guó)の三四級(jí)都市の加盟商との協(xié)力を終了しました。加盟モデルをすべて直営に変更することを目的として、複數(shù)のディーラーの抗議や起訴を引き起こしました。

明らかに、百麗研藩はダファニーよりも成功し、さらに予見性がある。

2006年6月、鄭州

競(jìng)爭(zhēng)相手の大手新マートの開業(yè)活動(dòng)を狙撃するために、百麗グループの代理店であるアディダスに300円を買って販売促進(jìn)活動(dòng)をするように要求します。

ディスカウントと補(bǔ)助金の矛盾のため、デニスはアディダスのカウンター封じ命令を下しました。一方、ブリーチはデニスデパートで経営するアディダス、ナイキ、百麗、思加図、天美意、彼彼女、真美詩などの多くのブランドを全部棚から撤去して、最後にデニスと協(xié)議して一段落しました。

初期の百貨店の多くは自営商品で、後期に海外の小売業(yè)の引渡し先を吸収して店を連ねてモードに入って、百貨店は供給商のために場(chǎng)所を提供して、供給商は人、商品、価格を提供します。

しかし、百貨店は自分の競(jìng)爭(zhēng)力を維持するために、サプライヤーに価格調(diào)整を要求して消費(fèi)者を引き付けます。

小さいサプライヤーに対しては、百貨店に身を任せるべきで、怒ってもいいとは言えません。百麗グループは違って、有名なブランドを複數(shù)持っています。同時(shí)に複數(shù)の國(guó)際第二線を代理しています。

多ブランドマトリックスは百麗をデパートの重點(diǎn)募集対象にし、重要な利益貢獻(xiàn)先にもなります。百麗のようなサプライヤーに対して、多くのデパートは位置、內(nèi)裝補(bǔ)助金、減點(diǎn)などの全方位の優(yōu)待を與えます。

2006年の百麗集団はデパートの招商のスーパーVIPで、配當(dāng)金の減額を享受していますが、時(shí)間の経過と消費(fèi)のアップグレードに伴い、もっと速いファッションブランド、國(guó)際ブランドが中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出し、デパートの武器となります。

これに対して、百麗は自身に対して戦略的なイノベーションを行う。

集合店のレイアウトを強(qiáng)化する一方で、滔博運(yùn)動(dòng)城と百麗MAP集合店のレイアウトを強(qiáng)化する。一方、沈下価格帯はストリートショップの15 MINS平価ブランドを出してデパートのボーナスの消失に対応する。

多ブランドの協(xié)同の優(yōu)勢(shì)は、一方では電子商取引のサプライチェーンにも現(xiàn)れています。複數(shù)の靴服ブランドの片手供給源を持っているからこそ、百麗は靴服の垂直B 2 C分野で最後まで笑わせました。

百麗電商は2009年11月に、自身の電商プラットフォームのショーネットを発売しました。

しかし、同業(yè)の諸垂直自営電商プラットフォームでは成績(jī)が平凡であるため、経営を放棄する時(shí)、百麗選択はしっかりと守っています。2015年までに、百麗電商店は利益を迎えています。これはとても貴重です。

今日まで、多ブランドの行列、集合店と電子商取引は多くのブランド商の究極の理想です。