深い「バブル」の押し出し期のアパレル企業(yè)が変革に著手した。

近い時(shí)間以來、

を選択します

を選択します

などの現(xiàn)地の服裝企業(yè)は期せずして既存の経営モデルを改革したり、注文制の企業(yè)における比重を弱めたり、既存の伝統(tǒng)的な販売モデルを変えたり、直接に商品を販売して代理注文制を取ったりします。

注文制は本土の服裝ブランドで大挙して現(xiàn)地に赴く時(shí)、ある程度企業(yè)の業(yè)績の安定を助けて、潛在的なリスクをも覆い隠しました。

景気下振れの周期で、バブルの深さに押されたアパレル企業(yè)は、注文制の資金、在庫、反応速度などの弊害を意識(shí)して、変革に著手していく…

1、『舗裝』を借りて泡を押しつぶす

注文會(huì)を再開しなくなりました。長年の模索を経て、戦狼の舊家は最近運(yùn)営モデルに対して大々的な改革を行い、注文制を店頭制に変えました。

店頭というのは、簡単に言えば、メーカーがどのような製品を生産しているか、ディーラーが何を販売しているかということです。「店頭は生産企業(yè)に対して要求が高く、市場に対しては正確な判斷が必要で、製品のスタイルを明確に把握しています。」

戦狼舊家服飾（福建）有限公司の施海容董事長は記者に対し、敷物制度は戦狼舊家にとって、商品効果を迅速に確立し、多くの注文制の弊害を避けることができると語った。

「売れる商品がなくなってしまいました。売れない商品は色が切れたり、切れたりして、売れないです。」

「お金を払わないわけではないです。景気が悪くて、製品が売れないですよ。」「去年の製品はまだ多くて、今年は少なめに注文してください。」注文制では、服裝企業(yè)は正確な生産ができなくて、売れ殘りの商品は最後に在庫に滯積してしまいました。

以前は注文制のパターンが一般的でしたが、服裝企業(yè)の業(yè)績が一定の程度安定したことを助け、潛在的なリスクも隠しました。

代理店は通常強(qiáng)い経済力を持っています。會(huì)社とリスクを負(fù)擔(dān)して業(yè)績の安定を維持します。

しかし、経済の下振れのサイクルでは、過去には、モデルの問題が頻繁に活用されています。

ある業(yè)界関係者は、注文制の代理店モデルの下で、多くのルートに滯在している「隠れ在庫」があると指摘しています。

ディーラーの手持ちが多すぎると、再び注文をすると慎重になります。ウィンウィンのブランドとディーラーはこの悪循環(huán)に陥っています。市場の需要が不振で、大量の商品が在庫になり、最終的には代理店の資金チェーンに影響します。

資本と商業(yè)不動(dòng)産の駆動(dòng)の下でのアパレル業(yè)界はすでに多すぎる“泡”を生んで、服裝の製品は供給過剰の発展段階にあります。

バブル期の本土の服裝業(yè)界では、経済下の圧力で良性の発展を?qū)g現(xiàn)するには、既存の運(yùn)行パターンを変革し、服裝企業(yè)の現(xiàn)在の経営方式とルート戦略を徹底的に変えなければならない。

幸いなことに、これを意識(shí)したアパレル企業(yè)が増えてきました。運(yùn)営モードの改革に苦心して、九牧王などのブランドは注文制を「オーダー＋オーダー」に変えました。

カビエ服飾は2015年に伝統(tǒng)的な販売モデルを代理販売モデルに転換し、在庫の圧力をディーラーから自分に移行し、業(yè)績の逆上升を?qū)g現(xiàn)しました。

カーン服飾によると、商品の所有権は集団に所有されており、これはオンラインラインの下にあるすべての商品を一體化して運(yùn)営することに有利であり、大區(qū)と大區(qū)の間の商品の一體化運(yùn)営と設(shè)計(jì)を?qū)g現(xiàn)することにも役立ちます。

施海容氏によると、注文制の生産周期や注文周期が長すぎて、代理店が注文する前に一部の注文金だけを払ってしまい、製品が最後に売れなくなった時(shí)には、在庫を理由に企業(yè)の金を返す力がないという例がいくらでもある。

このようにして、企業(yè)の資金の圧力は非常に大きいです。

店頭販売の方式を採用して、新型は先に小さい部分を生産して、よく売れて引き続き生産して、よく売れないで生産を停止します。

會(huì)社のERP注文管理システムは、迅速に端末情報(bào)を把握できます。これらの情報(bào)は會(huì)社の多重評価を経て、最終的に市場に適した製品を開発しました。

2、天下の武功はただ速く破れません。

実際には、オオカミの舊家は店頭モデルを採用する企業(yè)は初めてではない。

金苑は以前にすべての服のブランドが熱心に注文會(huì)を開いている時(shí)に、単店で加盟して、商品を敷いて、サプライチェーンの迅速な反応システムを構(gòu)築することを試みました。

2003年、金苑は注文制を採用すれば、定価権は代理店によってコントロールされる可能性が高いと判斷しました。

価格システムが亂されると、ファンの忠実度に影響を與え、最終的にはブランド企業(yè)を傷つけてしまう。

そこで、ブランドを押してから、金苑は主流とは違った舗裝制を採用し、更に疑問の聲の中で自分の江湖の地位を確立しました。

「これまで、ほとんどの本土のアパレル企業(yè)は卸売制のモデルによって発展してきました。

しかし、注文會(huì)の中で、商品は代理店によって予約されました。販売の最終的な完成を代表するものではありません。

近年の消費(fèi)市場の変化に伴い、企業(yè)は消費(fèi)者ニーズを中心に小売型への転換をしなければならない」

國內(nèi)のベテランマーケティング専門家の徐漢強(qiáng)氏によると、商品を敷くモードでは、企業(yè)が市場の需要に応じて製品の設(shè)計(jì)をするように要求しています。一年に4回しか注文しないで、新品を押しにきます。

今の市場競爭の中で、反応が速くて、もっと広い市場ともっと巨大な消費(fèi)グループを獲得できる人がいます。

消費(fèi)者がシャツにぶつかることを恐れる心理と流行の傾向に対する需要が日増しに強(qiáng)くなるにつれて、市場はより多くの量の少ない製品に傾いてきており、當(dāng)然に服裝企業(yè)の製品生産周期に対してもっと高い要求を提出しました。

これは企業(yè)が既存のモデルを変えて、生産サイクルの手配をしなければならないことを招きます。

注文制を採用して、企業(yè)は早めに長い時(shí)間が必要で、製品を設(shè)計(jì)して、生産して、商品が世に出る時(shí)すでに時(shí)代遅れになるかもしれません。

季節(jié)に近い製品ほど、消費(fèi)者のニーズによく合う。

「舗裝モードでは、リアルタイムで大きなデータを把握し、分析を行い、最前線の販売狀況を把握し、売れ行きのいいモデルによって生産を手配することができます。」

福建金苑服飾有限公司の洪少培會(huì)長によると、市場競爭が激しく、企業(yè)の迅速な反応能力がより試されている。

金苑が「ファストファッションチェーン」を作ることができるように、ネット化と情報(bào)化の構(gòu)築は、企業(yè)を鬼に金苑に翼を広げている。

{pageubreak}

ビッグデータに基づいて、店頭制を採用している企業(yè)は地域での調(diào)達(dá)も可能です。

さまざまな地域の消費(fèi)者がスタイルの好みに対して異なるため、戦狼家は代理店達(dá)が15日間以內(nèi)に判斷することを許可して、販売狀況が比較的に楽観的でない製品を転出して、最短の時(shí)間內(nèi)に最も速く區(qū)域の交替を行って、端末の消化を?qū)g現(xiàn)して、合理的に商品を棚卸して、在庫リスクを下げます。

これは注文制のモードではできません。代理店はよく商品を売ってからお金を支払うことができます。

一部の代理店では、商品が売れなくて手に溜まって在庫になってしまうこともありますが、売れ殘りの結(jié)果は最終的にはブランドが自分で負(fù)擔(dān)する必要があります。

この背景には、企業(yè)は受動(dòng)的な狀態(tài)にありがちで、資金回収の困難、商品圧迫などのリスクに直面しています。

施海容によると、商品を敷く制を採用して、企業(yè)は商品の70%を売り出すだけで、少なくとも商品を儲(chǔ)けたという。

企業(yè)経営はより良性で、資源を柔軟に配分する。

3、『內(nèi)功』がしっかりしていない、または『生死劫』に遭遇する

舗裝は注文制の多くの問題を避けることができますが、本當(dāng)に順調(diào)に実行するのは簡単ではありません。

「舗裝」の最大のネックはメーカーがリスクを負(fù)擔(dān)することです。

メーカーは商品をディーラーに渡してから端末の販売拠點(diǎn)に入ると、ディーラーは直接に代金を支払うことができません。そうすると、メーカーとディーラーの間には周期があります。1ヶ月か1四半期の販売かもしれません。

「企業(yè)は製品の選定狀況によって生産を手配し、前期のリスクはすべて企業(yè)が負(fù)擔(dān)する。

販売の狀況は、企業(yè)の市場に対する把握と判斷を試すものです」

施海容氏は、舗裝制は企業(yè)の設(shè)計(jì)、サプライチェーン、管理など各方面に対してより高い要求を出していると指摘した。

「デザイナーは各地域市場の全面的な理解に基づいて製品開発設(shè)計(jì)を行う必要があります。

この「宿題」をどうやってやるかは、企業(yè)が真剣に考えるべき問題です。

施海容氏によると、地域市場の「オーダーメイド」の製品戦略において、各地域のディーラーの製品要求を満足させ、精密化マーケティングは確かにブランドの市場開拓に大きな利益をもたらしたが、これらの背後には、晉企業(yè)も一連の圧力に直面している。

そのため、會(huì)社は商品企畫システムを設(shè)立しました。

例えば、春夏秋冬を計(jì)畫していくつかの種類を研究開発して、いくつかのバンドに分けて、いつの生地のアクセサリは所定の位置につくべきですか？いつ入庫しますか？いつ設(shè)計(jì)して、いつ生産を始めますか？どのように注文しますか？

ブランドをして、資源は目の前で丸投げすることができなくて、眼光は全國の範(fàn)囲の中で置きます。

戦狼家の資源は現(xiàn)地に限らず、全國に立腳しています。例えば、布地は江蘇省、補(bǔ)助材料は広東省、浙江省、福建省などで生産され、研究開発は日本、韓國、ヨーロッパまで伸びています。

また、戦狼家はサプライヤーと長期的な協(xié)力関係を築いて、良好な信用を維持し、利益共同體を形成して、會(huì)社のために多くの新しい布地を提供します。

施海容氏によると、補(bǔ)助材料の快速購入、サプライチェーンの快速反応、快速生産は店頭制執(zhí)行の鍵である。

「體の大きいアパレル企業(yè)はこのモデルを採用するのが難しいです。『船が大きくて不自由です。』で生産された商品が多く、生産周期が長く、反応速度は全體的に遅いです。」

設(shè)計(jì)、迅速なサプライチェーン以外に、ショップ制は企業(yè)內(nèi)部管理に対してももっと高い要求を提出しました。

「代理店と緊密なコミュニケーションを保ち、各地域の販売狀況と消費(fèi)者の好みを理解し、迅速に間の配置作業(yè)を行う。

企業(yè)チームの中にはこれらに精通した「専門職」が必要です。

施海容によると、企業(yè)の內(nèi)部管理が追いつかないと、企業(yè)運(yùn)営に混亂が生じる可能性があるという。

施海容から見ると、商品の舗裝は企業(yè)の「內(nèi)功」を十分に試しています。企業(yè)は設(shè)計(jì)、サプライチェーン、內(nèi)部管理などの面でより堅(jiān)固な基礎(chǔ)の上でこそ、順調(diào)に運(yùn)行できます。

その一環(huán)が間違えば、いずれもモード正常運(yùn)行の「生死劫」になります。