婦人服の優勝者の歐莎がどのように涅槃に生まれ変わりますかを見ます。

2014年、急速に拡大した

業績停止の窮地に陥って、1年の“骨を剃って毒を治療します”式の內部の調整を経て、その他の淘ブランドから取ってきた経験を加えて、これはすでに10歳です。

業界をリードして、その年の輝きを再現したいです。

これはかつて奇跡としてあがめられたブランドです。2008年から4年連続で天貓を獲得しました。

チャンピオンはインターネットのオリジナルブランドだけでなく、當時の一連のネットに觸れたばかりのオフラインの伝統ブランドをも超えています。

その歴史に詳しい電気商にとっては、このブランドのエウサを容易に思いつくはずです。

創始者の周勇氏によると、當時のアーサーは対外交流に忙しく、業務の発展をおろそかにしていました。

しかし、彼は後悔していません。これは彼に貴重な経験と資源をもたらしたからです。

急速な拡大を経験した後、オーシャは業績停止の苦境に陥ったが、一連の內部調整後、周勇は依然として自信を持って、優良な製品で業界を再びリードしたいと思っています。

今回は、エルサが昔の輝きを再現できますか？

急速に広がる迷い

歐莎の本社は深圳羅湖區蓮池鵬基工業區の工場內にあります。外壁がまだらになって、多くの窓が錆びて、繁華街から離れています。ここは特に靜かに見えます。

これはひそかに周勇の心の中の歐莎のあるべきな様子に相當しました。

2012年には、オーシャの年間販売規模は4.5億元に達し、300萬人のコアユーザーを持つ。

その後、ロサは絶えず拡張して、チームの人數は迅速に600人を突破して、すべての部門はすべて売上高の急速な上昇と規模の引き続き拡張に焦點を當てて、頻繁な販売促進の中で、ロサは方向を見失いました。

周勇氏は記者団に対し、2014年はチーム心理と売上高の二重の谷であり、彼はまずオーサの成長力のない問題をサプライチェーンと考えていると明かした。

サプライヤーとの協力の中で、いくつかの不規範な事件が発生しました。「急速に拡張した後、製品品質のコントロールが問題になりました。」

そして、品質こそがヨーロッパの自慢の核心競爭力であり、これは會社にとって大きな打撃となります。

もう一つの圧力はオフラインブランドから來ます。

2013年から、オフラインの伝統ブランドたちはオンライン運営をますます重視しています。初期の発展を経て、天貓、淘寶の運営手段はすでに成熟しています。オフラインブランドにとってはもっと簡単で透明で、急速に向上しやすいです。

それに比べて、インターネットからスタートしたオーシャは自分のショートボードを補充します。ブランドの建設、オフラインのルート、サプライチェーン、デザイン、研究開発など、もっと長い時間が必要です。

彼は記者に対して5年以上前にメディアの取材を受けたことを思い出しました。

伝統ブランドは確かにブランドの淘汰に一定の圧力をかけていることが証明されました。」

周勇氏によると、歐莎の業績の変動は必ずやの道だが、これは「ブランドを淘する」という意味ではなく、「ますます多くの淘ブランドは大量の革新があり、その中に必ずブランドが重囲を突破することがあります。

ルートの下でvs道を探して海外に行きます。

急速に拡大する期間で、歐莎はルートで2つの方面の試みをしました。

2011年6月、初のオフライン店が深センにオープンし、その後も4店舗がオープンしました。

當時のCOOの何治明さんは取材に対して、「オーサさんのようなインターネットブランドは消費者の中で認識があまり強くないので、ブランドをよりよく建設するために、実體店を補充する必要があります。一方で、ルートを開拓することもあります。その後の三年間、オーシャさんは雙11期間にオンラインで連動した販促活動を行います。

2014年、ロサはラインオフしました。韓國アパレルブランドの服戀グループ出身の劉興さんはこれが賢明なことだと思います。ラインオフはブランドの道を本當に解決できないと思います。

速売通はもう一つの試みです。

2014年の初めに海外進出して以來、歐莎はプラットフォーム上の月平均売上高は5000元から一緒に15～20萬元の規模を達成しています。

初期に海外に進出した探査者として、ロサは一部の在庫を海外に輸出し、一部の消費者から認可されました。

しかし、歐米風の女裝で育ったエルサにしても、気候風土に合わない問題があった。

劉興氏は、海外市場の開拓に直面する最大の問題はやはり製品であり、各國の流行傾向と風俗習慣が違って、言語も障害であり、國際物流費用が高く、流量配當金が下がり、一連の要因がヨーロッパの海外ビジネスをスムーズにさせないと告白しました。

今、再びオーシャは魚が水を得たような電気商市場に注目しています。

コミュニティマーケティング、スター推薦、または人気のあるIP協力、ロサの歩みは少し遅いですが、チームはすぐに問題を意識して、このブロックのショートボードを埋めるように努力しています。

続いて、ロサはブランド建設において資源を投入し続けます。

製品にピントを合わせる

2014年を振り返ってみると、當時のヨーロッパは大量の販促活動をしていました。會社はもう製品と取引先に集中しなくなりました。これは周勇と彼のチームに反省を始めさせました。

このため、周勇は大膽な決定をしました。2015年には、ダブル11以外のすべての貓の販売を中止します。

彼はチームの注意力を製品に集中させたいと思っています。彼から見れば、基礎がしっかりしていないと、販促活動はブランドの販売拡大を助けるだけではなく、逆に問題を隠蔽します。

これは間違いなく一回の“骨をかすめ取って毒を治療します”式の試みで、周勇はそれを3つの部分に分けます。人員の調整、業務の収縮とサプライチェーンの改善。

第一歩は、あまりにもふくよかなチームを調整することであり、ヨーロッパの物流、カスタマーサービスなどの非中核業務を外注し、サプライチェーン、設計、研究開発などの核心業務に焦點を合わせ、追加として、ヨーロッパの莎は大量のラインの下で伝統ブランドの優秀な人材を導入しました。

ブランドの創立から、周勇の妻の譚飛はオーシャの設計監督を擔當しましたが、この調整の中で、彼女はもう製品の設計を擔當しなくて、もっと高いレベルから會社全體の業務チェーンを観察します。

周勇は創始者自身の固有の考えはブランドの発展に合致するとは限らないと考えています。

彼は記者に対して、「ブランドを淘する」創始者は最初は親身になっていたが、會社が成長した後、創始者は前線で戦った將軍からバックグラウンドでチームを訓練して成長した元帥に転身したと分析しています。

もし創業者がモデルチェンジできないなら、ブランドは消滅します。完成すれば、將校から立派な人材になり、企業にもっと助けてくれます。

周勇さんによると、電気商企業をやって、同業者との交流はとても楽しいです。

韓都衣舎、茵曼、裂帛、七格歌瑞爾などの「淘ブランド」は全部歐莎と密接な交流を維持しました。裂帛創始者の大風はかつて記者の取材に対して、「キャッシュフロー」という名詞を教えてくれました。彼女はデザイナーから企業管理者に転換させました。

今はもうチームの人數を最高峰の600人から200人に簡素化しました。販売量は三年前と同じです。つまり、一人當たりの平均生産量は二、三倍になりました。これはサイドから企業內コントロールの効果を証明しました。

2015年の年末に、現在の運営監督の劉興さんがオーシャに來ました。彼の前にいるのは一年の調整を経たチームです。

彼は記者に対して、わざと貓の業務を遅らせたため、オーシャは貓の女裝の中で一度百名を転びましたが、最近また35名ぐらいに戻りました。ブランドはまだある程度の潛在力があると説明しました。

彼は「やめなさい」というのはオーサにとって賢明な方策であり、利益と在庫を守り、貓の順位が下がっても、すべての「淘ブランド」が直面しなければならないと考えています。

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劉興氏によると、今年の目標は淘汰ブランドのトップ10に戻ることで、まずは激しい競爭の中で生き殘ることを保証し、発展戦略の上でブランドを著地することを考え、最終的には消費者のニーズを十分に満たすことができるという。

「究極のサプライチェーン」計畫

韓都の衣舎、茵曼と裂帛などの淘ブランドは全部風格で長じて、これによって自分の核心のユーザー群を探し當てて、比べてみると、深センで成長したヨーロッパの莎は更に歐米の風に接近して、ここはまさにたくさんのハイエンドの婦人服のサプライチェーンの集中地です。

これらの平均価格は1000～3000元の婦人服ブランドとサプライチェーンを共有しており、工場との深さの協力を通じて、エルサは品質を維持する上でコストを2～3割低減しています。このような背景において、エルサは設計、品質、納期ともに伝統ブランドより優れています。

周勇氏によると、歐米の従來の優位は価格の安いことではなく、研究開発と品質管理に重點を置いており、製品の品質は比較的安定している。

將來のブランドを淘汰する競爭力は製品で、最大のショートボードはサプライチェーンにあります。

そこで、「究極のサプライチェーン」という計畫が浮上しました。従來のサプライチェーン最適化には、スピード、品質、コストが互いに対立しています。

オーサのサプライチェーン責任者の薛小松さんは、いいサプライチェーンは企業の運営に適しています。流れにしても利益にしても、チェーン上の參加者と一致する必要があります。

上昇期になると、オーシャの資金は比較的豊富で、一部の沈殿資金を出して生地を準備します。一定の便利さがありますが、多くの在庫があります。

2015年に、オーサは補助材料の仕入れを加工工場に分けて包裝しました。つまりこの部分の流れの管理を沈下しました。半年後、新しい問題が発生しました。面補助材料の調達が制御できないため、工場の納期がコントロールできなくなり、オーサにとって新たなリスクが発生します。

「究極のサプライチェーン」はこのためにスタートしたもので、薛小松氏は、このプロジェクトは並行してプログラムを実行させ、オーサは補助材料を準備するプロセスを前倒しし、設計側の計畫によって、後期購買と監視の時間コストを大幅に削減し、計畫時には販売予想に応じて意識的に調整し、在庫をコントロールすると紹介しました。

生産側では、このような効果を達成することを期待しています。注文後、すぐに補助材料を工場に送り、直接に作業を開始し、実際のコストと品質管理の最適化を達成することができます。

また、Eurceは補助材料のサプライヤーと加工工場を好み、要求に合わない企業を徐々に淘汰し、これによって順方向に循環する。

「究極のサプライチェーン」計畫に合わせて、ロサはもとの設計、商品、サプライチェーンなどをグループに分け、一つのタイプの生産時間を40-50日から25-30日に短縮し、出荷時間を40%から50%短縮しました。

実際には、ヨーロッパの早期の研究では、裂帛の集中的なコントロールモデルは、急速な規模化を実現し、その後、ヨーロッパのより柔軟なモデルを取ることを期待して、韓國の都市と住宅のグループ制を採用し始めたが、本當の"密著調査"は、7つのタイプです。

七格の運営の健康度はオーシャで高く評価されていますが、今のオーシャはまだ完全に元気を回復していません。當時の學生は今の先生になりました。

しかし、これは周勇の心理狀態に影響していません。「ファッションブランドは長距離走だと思います。」

彼は記者に対して「順位は一時の名譽にすぎない。製品を作ることに専念するのは長い間の計であり、ブランドの淘汰をリードして新しく生まれ変わることができる」と感慨深げに語った。