國産の服裝のブランドはどのように服以外のステルス価値を創造しますか？

私たちが知っているように、ナイキ會社自體は運動靴の服を生産していません。その全世界本部は100人弱で、主な機能は製品の設計とマーケティングです。そのブランドの強い魅力によって、OEM手段で生産を発展途上國の企業にアウトソーシングしています。ナイキはアイルランドの工場を通じてヨーロッパ市場に進出し、関稅の高さを避けるとともに、日本の共同工場でアジア市場に進出しました。70年代末にはこのような巧妙なマーケティング思想があります。

ところがナイキなどの成功した國際ブランドに比べ、中國企業は海外ブランドとの大きな差を隠すことができない。ナイキブランドは消費者に誇りを感じさせますが、國內ブランドは製造販売だけでなく、著ていることでブランドの誇りを表現できるのはわずかです。一つのビジネスモデルとして、OEMは神秘的ではなく、誰でも使えるビジネス手段として、ギャップの発生はブランドの作る內功にあります。ナイキ成功できる原因。

生産環節の外部化と同時に、OEM企業が強化すべきなのは製品レベルの標準的なコントロールと品質管理だけではなく、更にマーケティングレベルの研究開発設計、ブランド伝播及び販売ルートであるべきです。

しかし、本當に市場にアピールできるブランドになるには、デザインと販売ルートの開発だけではまだまだ力が足りない。ナイキとアディダスが広告を通じてスポーツ活動の革新に參加してブランドを作る征服力のように、マーケティング伝播の立體化と革新化こそがミッテル邦威のような中國アパレル企業が直面する長期的な課題である。

誰も思いつかないですが、ミットスウェーデンのこの「仮想経営」の服裝會社の経営モデルは香港の利豊グループと一緒にハーバード?ビジネス?スクールの古典的なケースに入れられます。

80年代から90年代にかけての香港経済も、ミットマスボンバーと極めて似たような価値連鎖を経て、新たな発展空間を獲得した。

當時、香港の利豊グループの會長を務めていた馮國経はハーバード?ビジネス?スクールで教鞭を執っていました。弟の馮國倫はハーバード?ビジネス?スクールの商工管理學の修士號を取得したばかりで、兄弟は一緒に父に香港に呼び戻されて家族事業を振興しました。馮家が経営している利豊グループは香港で一番古い貿易會社の一つです。

ファミリー企業の経営管理の大権を握った後、馮國経は彼の「分散生産」と呼ばれる経営方式を積極的に提唱し始めました。リウグループは香港で設計や品質管理などの付加価値の高い業務を行っていますが、付加価値の低い生産業務を他の大陸地域に分配して行って、生産組織がグローバル化を実現しました。

馮氏兄弟が提唱した「分散生産」方式は広範な香港企業に有益な啓発を得させ、香港地區はこれまで地金を少しずつ使ってきました。加工をするのはもともと各項目のコストが高いです。このように生産を分散させて効果的に生産コストを削減し、企業も主要な力を設計とブランドに集中して構築することができます。香港企業の生産は大量に內陸に移転された後、製造業の比重は次第に下がっています。

この啓発を受けて、ますます多くの業界と彼らのCEO達はサプライチェーン管理を彼らの戦略プロセスに組み入れて、この変化を推進するのはグローバル化の競爭パターンです。企業が核心業務に集中して、エッジ業務をアウトソーシングする時、企業が専門的に精を出すことに有利で、成功がより容易になります。

私から見れば、正しいですアパレル業界核心技術というものはほとんど存在しないです。他の人はできます。あなたよりもっといいです。しかし、他の人には真似できないのがあります。ブランドの経営と服裝のデザインをしっかりと行ってこそ、ミッドスボンビーがバーチャルチェーンの中で核心的な地位にある管理型企業になれるということです。

これはアジア金融危機の時に馮國経が予言したように、新しい會社モデルが現れます。それは利豊グループのように、核心業務に専念し、専門的に管理するモデルです。

このような専門的な管理は情報技術の採用に依存します。メトスボンバーグループが巨額の資金を投入して構築したIT管理システムが本格的に稼働した後、上流のメーカーと下流の専門店に対する流れを「コントロール」することを実現しました。このセットの管理、生産、販売は一體の情報プラットフォームで、メーカー資源管理システム、集団內部資源管理システムと代理店資源管理システムが共同で構成されています。それを通じて、各専門店の仕入れ、販売、在庫狀況をリアルタイムに把握できます。また、これらの數字によっていつでも生産注文書を変更できます。

サプライチェーンの管理において、現代企業は新たな利潤空間を求めなければならない。もし1種の消費品の出荷価格が1元なら、その小売価格は通常4元で、高い競爭の時代に、企業は出荷価格をもう1元でも減らすのが難しいです。流通チャネルの中の3元のコストを下げるのは比較的に容易です。

もちろん、歴史的な段階では、仮想企業のユニークな勝利のヒマワリの寶典になることができますが、100年を勝負することはできません。そこで、みんなが一群のハチが「バーチャル経営」を真似しているうちに、メテジスはモデルチェンジを考え始め、逆の道を歩むようになりました。

　　メトスボンバー全國の第一線都市のCBDを視察し、短期間に100の大型直営旗艦店を開設する計畫で、計畫の中で、米邦はコア工場を建設する投資もする。周成建はこの點を敏感に観察しています。仮想は萬能ではないので、正確にコントロールするにはやはり直営と自分の生産能力が必要です。將來は20%の生産能力と小売端末は自分でコントロールしなければなりません。

周成建のこのような思想の変化は來由がないのではなく、國際紡績品貿易情勢の風雲急変によるものです。後割當の時代に発生した各種の國際貿易摩擦及び為替レートの変動によって、大量の輸出注文が遅れて、甚だしきに至っては消えてしまいました。國內外の消費者の消費習慣が違って、服裝企業はこの変化に順応しなければならないからです。

一般の企業と違って、Metersboweiは製品の開発とブランドの知名度と名譽度の向上に力を入れている同時に、各加盟店に各種サービスを提供し、各種管理を行うことを非常に重視しています。同時に、文化接ぎ木を管理することを強調して、メートルバンビの経営理念は共有して、すべての加盟チェーン店に対して“複製式”の管理を実行して、“5つの統一”をやり遂げて、つまり統一イメージ、統一価格、統一宣伝、統一配送、統一サービスの標準。チャネルの規範管理を通じて、メットスウィングのイメージを世間に見せて、端末の販売能力を高めました。

同時に、米特斯邦の威力は爭って國內を制造します。カジュアル？ウエア第一ブランドはブランドの知名度と名譽度を高めることから出発點として、ブランド戦略を実行し、第一線の香港臺灣スターなどをブランドイメージの代弁者として採用し、ブランドイメージを向上させ、製品のデザイン內容を絶えず高め、より多くの消費者のニーズを満たす。

管理の問題で、メトスボンバー以前にも品質問題が発生しました。メーカーが大量の同じタイプの生地を卸売り市場に持って行って販売する現象がありました。メトスボンバーのブランドが、大きなマイナス影響を與えている。そのために、メットスウィングは専任休暇チームを創立し、広東中山などに子會社を設立し、専門の技術チームを派遣して協力メーカーに技術指導と訓練を行い、厳格な全面的品質管理を実行しています。