転換の道で苦労したメトスボンウェイはどうしてずっと成功しなかったのか。

上場(chǎng)後7年目、試行錯(cuò)誤を繰り返したアパレル業(yè)界の大物メトスボンウェイ(米邦と略稱(chēng))は、意外にも「7年のかゆみ」を迎えた。2015年に上場(chǎng)企業(yè)の株主に帰屬した純利益は4.31億元の損失で、前年同期比396%減少した。

これは本當(dāng)にそんなに楽しい勵(lì)ましの物語(yǔ)ではありません:本土のレジャー服のリーダーブランドが業(yè)界の曲がり角に來(lái)て、ZARAで、ユニクロ國(guó)際的なファッションブランドが中國(guó)市場(chǎng)を圧迫して浸食し、もう一方はインターネットの幕の下だ。ブランドを手に入れる.幸いなことに、それは波に流されず、迎撃を選んだ。邦購(gòu)網(wǎng)、O 2 O戦略、「范」アプリ......仕方なく様々な技が盡き、まだ天に帰ることができない。

ずっと努力していて、効果がありませんでした。普通の道を歩まない米邦はいったいどうやって今日の局面に向かったのだろうか。

転換の道には苦労が多い。

2010年以前のアメリカは、生活が潤(rùn)っていました。中國(guó)のアパレル業(yè)界が急速に発展している間に、アメリカは中國(guó)のアパレル製造工場(chǎng)の生産能力が過(guò)剰であるというチャンスをつかむことに成功し、伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)の最も重い部分である製造、生産アウトソーシングを自分で設(shè)計(jì)とブランドマーケティングだけを擔(dān)當(dāng)し、企業(yè)の負(fù)擔(dān)を軽減し、企業(yè)がより柔軟に市場(chǎng)の変化に対応できるようにした。これはアメリカの成功の秘密です。NIKEのような軽資産會(huì)社です。もちろん、これはその一つにすぎません。

しかし、2010年からすべてが変わった。2009年末、米邦のアパレル在庫(kù)は9億元にすぎず、2010年末には25億元に急増し、2011年には30億元に上昇した。高在庫(kù)で「軽會(huì)社」の名が消えた。

市場(chǎng)の不振にはインターネットの衝撃もあるが、ZARAやユニクロなどの國(guó)際的なファッションブランドの中國(guó)市場(chǎng)での風(fēng)生水も米邦を焦がしている。米邦はここから困難な「インターネット+」試行錯(cuò)誤の道を始めた。

一つは、オンライン邦購(gòu)網(wǎng)。

2010年12月、米邦の電子商取引プラットフォーム邦購(gòu)網(wǎng)がオンラインになった。この動(dòng)きは當(dāng)時(shí)かなり前衛(wèi)的で、國(guó)內(nèi)の多くのインターネット企業(yè)をリードしていた。この電子商取引プラットフォームを借りて、消費(fèi)者は実店舗でコードをスキャンして消費(fèi)することができ、オンラインショッピングやオフラインの返品など多くの機(jī)能を?qū)g現(xiàn)することができる。これらの応用を軽視しないでください。これは6年前にかなり新しいです。

殘念なことに、邦購(gòu)網(wǎng)は6000萬(wàn)元以上の水を流した后、2011年10月に暗然と終わった。理由は現(xiàn)実的だ:利益は保障しにくい。一方、米邦は資源配置、物流配送及びマーケティング運(yùn)営において邦購(gòu)入網(wǎng)の発展需要に適応できない。一方、凡客などの専門(mén)B 2 Cアパレルブランドの打圧に直面して、邦購(gòu)網(wǎng)はけんかの功だけで、手を返す力がありません。

そのため、邦購(gòu)網(wǎng)は米邦の新しい業(yè)績(jī)のスポットライトになっていないで、かえって電商の割引が加盟店よりずっと低いため、更に內(nèi)部の矛盾を激化させました。様々なルートのデザイン、価格、割引活動(dòng)が調(diào)整しにくく、米邦の在庫(kù)をさらに増加させた。

二つ目は、O 2 O戦略である生活體験店をスタートさせることです。

2年間準(zhǔn)備した後、2013年10月、米邦はO 2 O戦略の開(kāi)始を正式に発表した。米邦理事長(zhǎng)の周成建氏は、米邦體験店を開(kāi)設(shè)し、都市の特徴を結(jié)びつけ、「一城一文化、一店一物語(yǔ)」の理念を?qū)毪贰⑶榫暗膜圣伐绁氓豫螗挨驑?gòu)築することを想定している。獨(dú)立して2年間運(yùn)営されていた邦買(mǎi)網(wǎng)も上場(chǎng)企業(yè)に回収された。

消費(fèi)者はアメリカの電子商取引プラットフォームに登録して製品を見(jiàn)て、攜帯電話で試著を予約することができます。體験店內(nèi)には店員が代わりに相応の服裝のコーディネートをしています。どの店にもギャラリー、カフェ、ガーデンテラスなどのレジャー施設(shè)が設(shè)置されており、無(wú)料Wi-Fiが提供され、お客様が休憩したり、インターネットをしたりするのに便利です。

この理想の青寫(xiě)真は美しく見(jiàn)えるが、実踐の中で、本當(dāng)に理想になった。米邦は體験店に多くの工夫を凝らしたが、消費(fèi)者の心をつかむことができず、2年が過(guò)ぎても、これらの體験店は依然として客が少ない。明らかに、店のスペースを大量に占めているコーヒーテーブルやインターネット環(huán)境(インターネットデスクなど)は、アパレル小売の核心とはあまり合わない。

三つ目は、「模範(fàn)」アプリを発売することです。

現(xiàn)実は殘酷だが、米邦の転換の歩みはずっとしっかりしている。2015年4月末、米邦はまた「模範(fàn)的」アプリを発表し、「インターネット+」戦略をさらに実行した。

「模範(fàn)的」APPは、モバイル端末ベースのインテリジェントな創(chuàng)業(yè)ツールとファッションの組み合わせ體験プラットフォームとして位置づけられています。米邦によると、「有範(fàn)」はすでに海外の多くのブランドと契約しており、消費(fèi)者が「有範(fàn)」で見(jiàn)つけることができるブランドは米邦にこだわらないという。また、「スタイリッシュ」は、ユーザーが好きな服を組み合わせてつなぎ、ファッション的な畫(huà)像を作り、プラットフォームで共有することができます。著こなしを提案して人に請(qǐng)求されれば、相応の収入を得ることができます。

前後2シーズンの冠名バラエティ番組「奇抜説」のため、このアプリは若者の間で知名度が高いが、ブランドが老朽化している米邦にとって、このアプリが集まるブランドとユーザー參加メカニズムが米邦に顧客の粘り強(qiáng)さをもたらし、米邦の自社製品の販売を牽引することを期待すれば、現(xiàn)実的ではないようだ。市場(chǎng)の実際の表現(xiàn)から見(jiàn)ると、その結(jié)果も平凡だ。

アメリカのいくつかの誤解

今は言えないアメリカのモデルチェンジ間違っていますが、いくつかの戦略の実行過(guò)程でアメリカは確かにできませんでした。

　　1.前期は電子商取引の困難を過(guò)小評(píng)価した。溫州にある森馬服飾は2012年に電子商取引を始めたが、結(jié)局は米邦とは異なる。2015年の森馬服飾の純利益は前年同期比23.16%増の13.45億元で、両者の純利益は18億元近く差があった。米邦が先発優(yōu)位性を確立しなかったのは、電子商取引の過(guò)小評(píng)価のためだ。

米邦はその伝統(tǒng)的な店の発展過(guò)程で、強(qiáng)大な物流関連施設(shè)を設(shè)立したが、オフライン物流と電子商取引が要求しているのは完全に一致していないし、米邦は最初から最後まで資源配置などの問(wèn)題を効果的に解決していない。この中には電子商取引の人材が不足している原因もあるかもしれないし、最初から戦略的に重視していないのかもしれない。

　　2.萬(wàn)難の在庫(kù)問(wèn)題。オンラインは実は在庫(kù)を消化するのに良いルートです。店舗で在庫(kù)消化を行う際に存在する最大の矛盾は在庫(kù)と新品の衝突問(wèn)題であり、もしあなたが毎日入り口に露店を出して3割引セールをすれば、企業(yè)のブランドイメージに大きな影響を與えるに違いない。しかし、オンラインでやれば、この問(wèn)題は存在しません。オンライン割引でテールを振ったり、オフラインで軽裝して新品を作ったりするのは、比較的調(diào)和のとれた共生関係であるはずです。しかし、アメリカのマルチチャネル運(yùn)営の実際の効果から見(jiàn)ると、各種チャネルのデザイン、価格、さらには割引活動(dòng)が協(xié)調(diào)しにくく、加盟店、直営店、オンライン割引が統(tǒng)一されていないため、かえってアメリカの在庫(kù)が重くなっている。これは企業(yè)の意思決定者が思わなかったことだ。

　　3.消費(fèi)體験は消費(fèi)粘性と結(jié)びつかない。O 2 Oを作る上で実質(zhì)的に解決しなければならない問(wèn)題はブランド商と消費(fèi)者の間の「一夜の情」関係であり、これは米邦O 2 O戦略の初志であるべきだ。オンラインからモバイルに移行すると、お客様の情報(bào)が一目で理解できるため、この問(wèn)題はよく解決されます。だからアメリカは生活體験店を建てたが、重心がずれて力を間違えたようで、「生活體験」と「インターネット環(huán)境」に重點(diǎn)を置いている。それほどハイエンドではない國(guó)産アパレルブランドとして、アメリカはサプライチェーン、管理モデル、デザインなどの面で國(guó)際ブランドを追いかけてきたが、依然として明らかな差がある。では、このような花を添えたショッピング體験はこの差を短縮するのだろうか。「80後」「90後」を鉄粉にする?必ずしも!しかし、この措置は米國(guó)のコスト投入を大きく増加させたことは間違いない。

　　4.ブランドマーケティングの名実ともにそうではない。米邦は前後2回にわたって「奇抜な説」というコラムを冠し、費(fèi)用は億元近く投入されたが、大きなマーケティング投入と販売量の間には比例しなかった。この點(diǎn)は現(xiàn)在、米邦が公開(kāi)している財(cái)報(bào)から推測(cè)できる。アパレルメーカーとコラムの協(xié)力はマーケティングを再構(gòu)築したとしか言いようがない。このようなインターネット遺伝子と「90後」思考に基づくアプリは、米邦のアパレルがお金を稼ぐことができるかどうか、まだ試練がある。最も重要なのは、「範(fàn)がある」と米邦の服裝小売主業(yè)であり、現(xiàn)在、私たちはあまり関連を見(jiàn)つけていないので、転化率は試算しにくい。

　　5.自分が何をしたいのか分からない。邦購(gòu)網(wǎng)から、O 2 Oまで、そして「范囲がある」まで、米邦の思考は先端的で、肯定的だが、自分が何をしたいのか少し分からない。アパレルブランドを作るか、プラットフォームブランドを作るか、何かをします。米邦の転換は一歩一歩進(jìn)んでいるように見(jiàn)えるが、やむを得ない。O 2 O戦略の実施はせいぜいネットに觸れる表現(xiàn)にすぎないが、消費(fèi)者の実際の需要の痛みを根本的に解決していない。

転換の道は一朝一夕ではなく、勇敢に前進(jìn)することも重要だが、謀略こそ王道だ。しかし、何をしても、どんな方法でやっても、最も重要なのは製品を作ることです。もしあなたの製品が本當(dāng)に代替性がないか、消費(fèi)者の需要を満たすことができるなら、それらのいわゆる形式と包裝は重要ではありません。アパレル業(yè)界としては、ZARAのように常にトレンドを発見(jiàn)するカスタマイズ感があるのが本質(zhì)のようだ。アパレル業(yè)界は「職人精神」で心を靜める産業(yè)だ。

米邦のO 2 Oの道は始まったばかりで、成否はまだ早いが、今の難局から抜け出すことができるかどうかは注目されている。