ファストファッションブランドZARAの成功の秘訣は何ですか？

今年の世界の衣料品小売市場を見渡すと、かつて一世を風靡したアメリカーナApparelは今年11月に2度目の破産申請を提出した。Gapグループも業績不振の店を徐々に閉鎖しており、傘下のBananaRepublicはさらに10月に英國市場から全面的に撤退し、オンライン業務のみを殘した。遅々として新しい進展のないH&M、利益も下落し始めた。

それに比べて、Zara再びすべての競爭相手を負かし、ウェブサイトのデータによると、今年上半期の親會社インディテックスの売上高は11.1%増の104.7億ユーロで約778.3億元、利益は7.5%増の12.6億ユーロで約93.6億元に上昇した。

ファストファッションブランドZaraの創業から40年以上、創業者AmancioOrtegaも一時マイクロソフトのビル?ゲイツを抜いて世界初の富豪となり、Zaraの成功の秘訣も多くのメディアに解読されたが、最近の研究分析では、Zaraの親會社Inditexグループの成功は主にフラットな経営陣構造とビッグデータへの重視によるものだと指摘している。他のハイストリートファッションブランドに比べて、Zaraの企業文化は最新のファッショントレンドほど複製されやすいわけではなく、Inditexグループが成功し続けるための重要な鍵でもある。

ハーバード?ビジネス?レビューの世界最高CEO第3位に選ばれたばかりのグループ最高経営責任者パブロIsla氏は、「最新のデータと市場環境に基づいて迅速に反応し、戦略を調整することができ、設計チームは製品のファッショントレンドに対して高度な支配権を持っており、業績は環境の低迷に影響されないのは當然だ」と率直に述べた。

Zaraブランドのデザイン本部はブランド全體の核心と言える。350人のデザイナーで構成されており、ライバルのGap、H&M、Primarkとは異なり、Zaraにはチーフデザイナーはおらず、デザイナー一人一人が自主権を持っており、製品スタイルは最終的に各地域の最新販売データと合わせて決定されるため、デザイン部門は比類のない獨立性を持っており、週に2回、トレンドに合わせて柔軟に店舗に新品を提供する。デザイナーたちは、日々フィードバックされている販売データに基づいて売れ行きと売れ行きの悪い製品を分析し、結果は今後數週間の製品スタイルの行方に直接影響を與えるだろう。

また、Inditexグループの製品の約2/3は短納期で生産されており、Zaraは市場のニーズに合わせて柔軟に設計生産を行い、不要な在庫の発生を避けることができることを意味しているため、Inditexは今年業界內の最低在庫を記録した。ロンドンの獨立アナリスト、リチャードHyman氏はZaraの生産モデルがファッション業界の伝統的なルールを破って、本當の意味で季節のないファッションを実現したと指摘した。

UBSの小売アナリストAndy Hughes氏は、Zaraの業績成長が徐々に落ち著いてきたことに伴い、現在では內部管理に徐々に発展の重點を移していると述べた。Pablo Islaによると、グループの売上高は2009年以來ほぼ倍増しており、ファッショントップサイトのデータによると、Inditexグループの昨年の売上高は209億ユーロを記録し、世界93カ國中7100店舗を展開している。同グループの他のブランド、例えばBershka、MassimoDuttiとPull&Bearの業績も伸びているが、Zara売上高の売上総額に占める割合は2/3に達している。Zaraの世界的な拡大のペースが徐々に鈍化するにつれて、PabloIslaは、グループが今後、消費者の買い物體験を向上させるために旗艦店とオンライン事業を重點的に発展させることを明らかにした。

重要視されているサプライチェーンの労働倫理問題に直面している場合、PabloIslaは正面からの対応を拒否し、ファストファッションの「ファスト」の背後にある時間や詳細を見ていないと述べた。Zaraの速度は生産速度に完全に依存しているわけではなく、ブランドの60%の製品はスペイン、ポルトガル、モロッコのサプライチェーンから來ており、他のブランドよりもアジアに遠いサプライチェーンに比べて輸送時間が大幅に短縮され、競合他社の新製品が太平洋上を漂っている間に、Zara新製品はすでに店舗に出荷され、発売され始めていると強調した。

　　Pablo Isla氏は、Zaraの成功は消費者の心の中で認められたおかげだと考えている。H&Mの年間4%の収入が普及に使われているのに比べ、Zaraはソーシャルメディア上のマーケティング活動を除いて、他の広告予算はほとんどない。消費者にとって、週に2回更新されるカタログは最高の普及です。

記事は、Zaraのシーズンごとの商品の50%以上が元素の再混合と再設計を行っており、中國の消費者が急速に変化する味に製品が追いつくことができると指摘している。この點で、「迅速な反応」モデルは、消費者が変化し続ける味にリアルタイムで反応することができ、他の中國消費財會社の多くは永遠にそれをすることができないという利點を示している。この獨自の運営モデルにより、パリやミラノなどの最新デザインの低級版を數週間以內に中國市場に投入することもできる。

しかし、Zaraは中國では枕を高くして安心しているわけではなく、中國市場で脅威にさらされていると指摘するアナリストもいる、主流の見方はまだ気づいていないかもしれない。まず、中國の電子商取引とO 2 O（オンラインからオフライン）は、このファストファッション大手の伝統的な優位性を弱める可能性がある。

ファッション小売業者は、中國の電子商取引とオンラインからオフラインまでの活動の変化の原動力となっている。まず、消費者との接し方が変わりつつある。消費は単なるデパートに入って、それからいい店に入るだけではなく、今ではショッピングモールとスマートフォン、オンライン生態系の組み合わせになっている。このようなオフラインとオフラインの混合モデルが最終的にどのように変化するかはまだ分からないが、中國の小売業はその最大の目標の一つである。また、アパレルサプライチェーンは新技術の影響を受けており、変革が起きる可能性もある。これは、ファストファッションのグローバルな運営モデルをテクノロジーで再構築することができるのかという問題をもたらしています。中國企業は技術を通じてファストファッション巨人の伝統的な優位性を得ることができるだろうか。今年の天貓雙11のデータからも分かるように、Zaraには何の優位性もなく、同業他社や一部の國內ブランドに大きく取り殘されている。

{page _ break}また、データからもZaraが中國で同じ利益を得ることは確定できない。特に、現在は中國企業でも顧客の來店量の上昇が見られることが確定しておらず、ブランド価値の上昇につながっている。中國のファッションサイクルはすでに速く、アパレルブランドの実際の紡績生産の大部分は中國で行われているため、Zaraが中國で高い収入と総利益率を維持できるかどうかも確定できず、世界の他の場所の総利益率は一般的に60%である。

別の角度分析によると、スペインに本部を置くInditexグループの管理モデルは緩慢すぎて、Zaraはスペインで長い間よく経営してきたが、これは自負心の繁殖につながるという。競爭の激しい中國市場には適応できないかもしれない。不安な事実：2010年頃までZaraにはオンラインショップがなかったが、Gapがオンラインショップをオープンしてから10年が経った。2014年になって、Zaraは天貓にオンラインショップをオープンした。Zaraの在庫と物流管理はいずれも一流だが、電子商取引に対する反応速度は信じられないほど遅く、これも上述の電子商取引/O危機が発生する可能性が高い理由である。

さらに注目すべきは、今年に入ってZaraが中國市場で販売した服の価格が平均10%から15%下落したことだ。これは、このグループが中國の予想される成長速度に達していないことを側面から反映している可能性があり、同業や國內のアパレルブランドの激しい競爭を感じ始めている。