最悪の新入社員はどうやって逆襲して世界最大のアパレルメーカーになりますか？

創(chuàng)業(yè)者の柳井正の成功物語は、今の大中小な成功學(xué)の著書の中で最もよく売れている題材の一つです。

しかし、ほとんどの本は人の受け売りです。

この店主の息子は大學(xué)時(shí)代にマージャンに熱中していました。

しっかりしていないのに、アメリカに留學(xué)して一日中ごろごろしていて、自分の小さな店を二年間経営していて、社員が一人しかいない「オタク」、「ダメ男」は一人だけを頼りにしています。

ブランドの成功は、アメリカの「フォーブス」が発表した2013年度の世界富豪ランキングで、日本一の富豪となった。

この物語はなんと勵(lì)まされたことか！

ファッション業(yè)界や不動(dòng)産業(yè)界の多くの有名な企業(yè)家と違って、柳井正の言論はもっと庶民的で、更に「地気」に接しています。

彼は大學(xué)の時(shí)も「本當(dāng)の自分」を探すために悩んだといいましたが、毎日會(huì)社が倒産するかどうか心配になってきた時(shí)、やっと気がついたのです。

しかし、これは彼の話を劇的に少なくしました。

今日の若者から見れば、柳井正はファッションでもないし、「面白い」でもないかもしれません。例えば、中國を騒がせた「ユニクロ動(dòng)畫」事件に対しては、「うちの店で一番嫌なことがある」と強(qiáng)く反対しました。彼は「聞いたら吐き気がして、吐き気がします。」と言いました。

しかし、このような人こそ成長の道を書くべきです。

彼らの成長ロジックは、実際に商業(yè)の本質(zhì)に近づいているので、より多くの百年に近づいて、世代の成功者は、これらの信條の成功に頼る。

発展ロジック

成功したといえば、失敗を恐れず挑戦し続けた結(jié)果です。

成功者として認(rèn)められていますが、柳井さん自身はこの稱號を無視しています。

彼は二冊の自伝書を書いたことがあります。一冊は「一勝九敗」といいます。つまり勝利は九つの失敗が積み重なったという意味です。

彼は『一勝九敗』に書いています。

成功したといえば、失敗を恐れず挑戦し続けた結(jié)果です」

実は彼は『希望を抱いて』という本を書いたことがあります。彼は『朝日新聞』の週末版のコラムで、最後に本人によって改訂され、本になっています。

この書名は、柳井正頼の人生の成功ぶりを表している。

柳井さんは早稲田大學(xué)の政治経済學(xué)科を卒業(yè)していますが、大學(xué)時(shí)代はマージャンに熱中していたので、勉強(qiáng)していませんでした。

大學(xué)を卒業(yè)した後、いいお客さんになりました。雑貨屋と洋服売り場に配置されました。

彼は「もともとは関係を持って入ったのですが、何もしていないのに、いつも文句を言っていました。9ヶ月で退職しました。私は本當(dāng)に最悪の新入社員です」と振り返っています。

1972年、柳井さんは留學(xué)生活を終えて帰國し、家族企業(yè)の2つのアパレル店を引き継いでいます。その後の11年は一般の店主と同じです。

1984年に広島でユニクロ1號店をオープンし、30年間をかけて500億ドルを超えるグローバル企業(yè)に成長しました。

今彼は日本ファーストリテイリング株式會(huì)社の會(huì)長兼CEOで、2015年の純資産は202億ドルに達(dá)しました。

小さなお店を経営した経験から、彼が何かを?qū)Wんだとしたら、それはすべての大きなことに親身になって、自分で考え、自分で行動(dòng)するということです。これは伝統(tǒng)的なビジネスマンの基本原則です。

野心があります。

2011年、當(dāng)時(shí)62歳の柳井さんは自分のために大きな目標(biāo)を立てています。2020年にユニクロの親會(huì)社ファーストリテイリングは世界最大の服裝製造と小売店となり、アメリカのGAp（世界的に有名なアパレルブランド）を超えます。

このチェアは過去數(shù)年間で入れ替わり、柳井直視の學(xué)習(xí)対象となったGapはH&Mグループ、2015年度H&Mグループの総収入は約226億ユーロとなった。

Zaraの親會(huì)社Inditexはその後、総収入は209億ユーロに達(dá)した。

同年度（ブランド別の年度からの終了日は異なり、比較は概ね參考となる）では、ファーストリテイリングの総収入は16.817億円（136億ユーロ）で、まだ成功していない。

一番になりたいと思っています。地球全體を競爭の舞臺(tái)にしなければならないと柳井さんは意識(shí)しています。

ユニクロが日本を征服した後、柳井さんは海外に目を向け始めました。2001年に初めての海外店舗をロンドンにオープンしました。イギリスに二十一店舗を開設(shè)した後、翌年に中國に來て、2005年にアメリカに商売を始めました。

しかし、五年以內(nèi)にアメリカの三店は全部関門大吉で、イギリス支店の卒業(yè)率もかなり高いです。

ユニクロの試験音は、一敗地に終わった。

しかし、今回の挫折は柳井正の雄心に打撃を與えるどころか、かえって彼の思考の失敗の原因を刺激した。

「誰も知らない。

ブランドの認(rèn)知度をまだ獲得していない場合、成功したカジュアル衣料品店にはなれません。あなたは狹い、平凡、10,000平方フィート未満（約930平方メートル）のところで服を売っています。

人々があなたに興味を持つのは難しいです。」

當(dāng)時(shí)ユニクロアメリカ會(huì)社のチーフエグゼクティブ長だった新大岳氏は言う。

試行錯(cuò)誤、失敗、繰り返しと調(diào)整を経て、2005年にユニクロは再び海外拡張第二打をスタートさせました。今回は柳井は前の郊外に店舗を作る戦略を捨てて、主要な五大洲の主要都市で人気のあるホットスポットに変えました。

5年の間にユニクロの海外店舗の數(shù)が5倍になりました。

現(xiàn)在、ユニクロが12カ國に出店している支店は千軒以上ありますが、アジアではもうライバルがいません。

しかし柳井正の野心はそれだけではなく、最近は低価格ブランドGUと支柱ブランドユニクロを統(tǒng)合する可能性もあると明らかにした。

GUはUniqloの主要な機(jī)能と科學(xué)技術(shù)の革新を持つ基礎(chǔ)単品と違って、このブランドは安値、ファッション路線を走り、タックによってずっと成功していないアメリカ市場を攻略します。

一つの方法が失敗したら、方法を変えてもう一度やり直して、永遠(yuǎn)に希望を持って、自発的に出撃します。これは柳井正です。

ブランド戦略

私たちはファッション會(huì)社ではありません。技術(shù)會(huì)社です。

ファストファッションの旗手として、ユニクロの服はあまりファッション的ではないように見えます。デザインもちょっと地味です。

彼らのブランドイメージはどうやって確立されましたか？

私たちはファッション會(huì)社ではありません。技術(shù)會(huì)社です。

これは柳井正がよく口にする言葉です。

実は特色がないのがユニクロの最大の特徴です。

簡単に見えますが、個(gè)性があります。特に色の研究開発には一功があります。何種類かは消費(fèi)者に選択されます。また、自分で高い技術(shù)が含まれている特殊な布地を開発しました。服の快適さを重視しています。

ユニクロの滝沢直己設(shè)計(jì)総監(jiān)は「流行よりも消費(fèi)者の方が機(jī)能性が必要」と語っている。

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ユニクロの成功についてもう一つの話があります。

前世紀(jì)90年代半ばに、ユニクロが最初の顧客として東京に支店を開設(shè)した。

當(dāng)時(shí)、會(huì)社の責(zé)任者である中國系米國人のジョン？趙さんはユニクロのために市場の位置を確認(rèn)するために、ユニクロのポロシャツをいくつかニューヨークの若いファッショングループが集まるソホ地區(qū)に送って、通行人の試著をしてみました。

「みんなが『不思議！気持ちいい！どれぐらい軽いですか？』と言っています。私たちは『いくら払ってもいいですか？』と聞きました。彼らは『どうして50ドルか70ドルが必要ですか？』と言いました。100ドルの価値があるという人もいます。

しかし、その服は19ドルだけ売っています。

取材ビデオを柳井さんに見せて、「これがあなたの未來です」と伝えました。

趙さんは回想しています。

趙さんの協(xié)力のもと、ユニクロは品質(zhì)と平等を重視するブランドの特色を徐々に確立し、消費(fèi)主力を「真実の普通人」にロックしました。

ユニクロの最初の広告は新聞でクラシック商品を紹介します。2900円のジーンズはどのようにコストを下げて安くていいですか？

ユニクロの成長史は、技術(shù)的な爆発物の開発史でもあります。例えば、彼らが発明したHeatTech繊維の斷面は円形と六角星形に分かれています。繊維表面積を拡大し、多くの空気層を隔てて、保溫して排出します。

市場ではたちまち爆発的になった。

ユニクロは専門のチームが工場に協(xié)力して生産プロセスを改善しています。サプライチェーンパートナーを探す時(shí)、ユニクロは規(guī)模が一番大きいとは限らないですが、技術(shù)が一番強(qiáng)い工場を選びます。

一般的には、服のブランドは2つのコースがあります。1つは超一流ブランドで、ブランドは非常に良く、価格は非常に高いです。もう一つはブランドがないので、安くて、品質(zhì)もよくないです。

しかし、柳井正は中間コースに行きました。価格は安いですが、ブランドは低調(diào)ではありません。

これは技術(shù)にもよるし、マーケティングにもよる。

実際には、ユニクロが中國に入るのは失敗しました。良質(zhì)で安いと主張していますが、中國の消費(fèi)者はすぐにベネル?ビウスに分類して、ローエンド陣営に入りました。

2006年までに、ユニクロはバンニ路、佐丹奴と比べて優(yōu)勢がなかった。

ユニクロの方法は大きい刀を振るって減法をして、ブランドのイメージを昇格させて、目標(biāo)のユーザーの群を中産の人の群れに位置します。

ユニクロは香港の専門店で、看板の文字は全部日本語です。

もちろん、この手は中國人が考えています。日本語をもう一回話したら、多くの國の人があなたの価値が高いと思うので、この點(diǎn)はとても重要です。

ブランドイメージは、自分で作ったものです。

品質(zhì)ハンドル

泳げない人は彼を溺れさせました。

日本ではユニクロはブラック工場と呼ばれることがあります。

日本人の基準(zhǔn)によると、社員の流失率が高すぎるからです。三年足らずで、新しく募集した全従業(yè)員は半分ぐらい退職します。

世界服裝靴ネットによると、柳井さんは社內(nèi)でよく悪口を言っています。「泳げない人は溺死させてしまいます。」

従業(yè)員が理解できないのではないかと心配して、柳井正はこの言葉をスローガンにして、會(huì)社の壁に貼っています。

これは実は製品の品質(zhì)を保証するためです。

日本の服裝の品質(zhì)管理はずっと有名です。ユニクロの品質(zhì)管理は変態(tài)級です。

業(yè)界の平均不良率は2-3%で、ユニクロは工場に不良品率を0.3%に下げるよう求めています。

そして、ユニクロは不良品を評定する規(guī)則がとても厳しいです。

例えば、Tシャツの表面に0.5ミリの糸が一本あっても、不良品です。

柳井正はもう一つの內(nèi)部宣言があります。一番強(qiáng)い製品を利用して、すべてを駆動(dòng)します。

「最強(qiáng)の製品」とは、顧客に「買う理由」を示すことです。

ユニクロ研究家の月泉博さんはユニクロのデータを500種掲載しました。

これはユニクロが四半期ごとに投入した新商品の數(shù)で、ユニクロの旗艦店でも五千平方メートルの広さは500種類です。

500種類の意味で、他のファストファッションブランドのZARA、H&Mに比べて、ユニクロの商品は彼らの10分の1に數(shù)えられません。

このような方法はギャンブラーの性質(zhì)を持っていて、よく売れています。

売れないと在庫が山のようになり、企業(yè)も死んでしまいます。

このような少量の逸品ルートを採用しているのは、アップルというIT會(huì)社です。

刀の先に立つ勇気のある人は、本當(dāng)に破壊的です。

商業(yè)、これまでこのようです。

もっと素晴らしいです。世界の服裝靴の帽子ネットの後続報(bào)道に注目してください。