世界クラスの服裝は工場の牛に代わってどこにありますか？

一、作業(yè)場がなく、全世界の協(xié)同：利豊サプライチェーン

注文を受けてから5週間後に、10000枚の服をヨーロッパのお客さんの棚に置いて、同じ工場で生産されたように見えます。

これです

サプライチェーンの核心競爭力：利豊の物流と生産工程の協(xié)力はどのように改善されているか想像できます。

利豊の生産モデルは、5文字でまとめると「分散生産」です。

利豊グループは自分のための

服の市場は中高級(jí)と位置づけられている。

お客様のニーズと最終消費(fèi)者の気持ちを組織のサプライチェーンの核心として考え、さまざまな地域のさまざまな部品を集めて、最終的に良質(zhì)な服を生産します。

利豊グループグローバルネットワーク

利豊は生産をしたことがありません。彼は工場と職場がありません。彼は全世界の工場を彼の職場と見なしています。

「分散生産」というのは原料から紡績、染色、加工までです。

完成品はすべて異なった工場で完成されます。たとえ一つの服でも、世界から數(shù)十のサプライヤーが完成します。各サプライヤーが完成したのはその中の一部だけです。

だから、利豊は極力グローバル化を尊重するので、もっとグローバル化で、國家間の貿(mào)易障壁がなくて、もっと利豊のモードに利益があります。

「ヨーロッパの小売店から10000著の既製服を注文しました。韓國から買って臺(tái)灣に送って、紡績と染色をします。

また、お客様が迅速に納品することを要求していますので、タイの5つの工場で注文します。このようにすれば、お客様のために価値チェーンを作成し、できるだけお客様のニーズに応えられます。

このようなモードの中で、利豊會(huì)社は直接取引先の供給商の役になって、直接取引先と契約を締結(jié)して、買い手の身分でサプライヤーのところに行って必要な製品を探します。

利豊は生産を委託して彼らに生産の工場を完成することができると思っています。

利豊自身は生産プロセス全體を統(tǒng)括し、密接に參與し、製品の設(shè)計(jì)、購買、生産管理及び物流と航運(yùn)などの面でのサポート業(yè)務(wù)に従事しています。

各ステップを分解し、それを最適化し、全世界で生産することによって、利豊は自分の核心優(yōu)勢(shì)である製品の設(shè)計(jì)、サプライチェーンの管理に専念でき、強(qiáng)力なコア競爭力を持つことができます。

二、D 2 Sは設(shè)計(jì)から店舗まで：タイサプライチェーン

ユナイテッドグループのビジネスモデルは「D 2 S（Designto Store）」であり、お客様に「設(shè)計(jì)から店舗まで」のワンストップサービスを提供します。

タイのD 2 Sビジネスモデルは服のデザインから始まります。

服のデザイン開発はデザイナーが設(shè)計(jì)室の図面の上の仕事だけではなくて、多くの加工の一環(huán)に関係しています。例えば、染色、洗濯、縮水、刺繍、水洗い、捺染などの加工技術(shù)が付加されています。

服のデザイン生成の主なステップは、デザインとコンセプトデザイン、生地と補(bǔ)助材料の開発と選択、サンプルの設(shè)計(jì)から大規(guī)模生産までです。

タイの上流は服の生地と補(bǔ)助材料の供給商で、下流はブランド商と小売商で、タイは自分をサプライチェーンの中で泳いでいる位置に位置しています。

両方の資源を十分に利用しても、同じように顧客に「ワンストップサービス」を提供できるのが特徴です。

タイはお客様の要求に対して、「お客様のニーズに応じてサービスを提供する」という戦略を取っています。

一つまたは複數(shù)の取引先に過度に依存しないで、市場リスクを減らします。同時(shí)に、単一化された製品の生産をスポーツ、レジャー、男性の女裝などの多品種に変えて、お客様が市場に適応するための多製品ライン戦略を満足させます。

タイのこのような多顧客多製品の戦略がサプライチェーンの管理に反映されると、「顧客別にサプライチェーンの管理を行う」という戦略が形成され、デザインから店舗のモデルまで更に柔軟になる。

世界服裝靴帽子ネットによると、複數(shù)のサプライチェーンは各顧客に対して単獨(dú)のサプライチェーンがあるというわけではなく、顧客のニーズと運(yùn)営パターンによって分類され、特徴が近い企業(yè)を一緒に管理している。

タイは「顧客別サプライチェーン管理」の戦略によって柔軟性を増し、変化の多い顧客のニーズに適応する。

タイのやり方は利豊グループとは全く違って、彼はトヨタのサプライチェーンのモデルに似ています。だから、彼の要求はすべてのタイのサプライヤーがその周囲の50キロの範(fàn)囲で工場を建てたり、工場を建てたりしなければならないです。

三、種綿から成衣、縦一體化まで：溢れ出し供給チェーン

オーバーフローグループのサプライチェーンのモデルは業(yè)界の多くの企業(yè)と違って、垂直な竜の産業(yè)チェーンのモデルを採用しています。概括的には「縦一體」です。

オーバーフローはもう彼の觸角を服裝業(yè)界の一番上の源である綿栽培に伸ばしました。

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1998年に、溢れた達(dá)集団は新疆で綿生産基地を開拓し、グループ內(nèi)の企業(yè)のために「グリーン」綿を生産しました。

業(yè)務(wù)を綿紡、布地、編み物、染糸、後整理及び製衣、販売などの各環(huán)節(jié)をカバーし、縦一體化モデルを構(gòu)築する。

オーバーフローグループは相次いで中國大陸各地で投資しています。その範(fàn)囲は広いです。ほとんど全體の紡績産業(yè)チェーンに関連しています。

あふれ出るのは世界最大の多國籍の純綿のワイシャツの生産商です。

三つのサプライチェーンパターンのまとめ

1：利豊は正反対の道を歩んでいます。すべての工程をアウトソーシングして、自分の最も核心的な業(yè)務(wù)をしています。

2：タイは中間モードを選択して、他のメーカーによって生産され、自分でセットします。

3：オーバーフローは産業(yè)チェーンを全部自分の手に握って、物流コストを低減します。

以上の三つのパターンが成功しました。一つはサプライチェーンの核心競爭力の重要性を説明することです。

業(yè)界の不景気を解決する方法はいろいろありますが、方法をうまく使うかどうかだけです。

江湖にいるあなたは、「生産能力が過剰」「人工的に高まっている」2016年に、トレンドに適応したサプライチェーン構(gòu)造を整えてもいいですか？

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。